徒弟：在项目上我经常感觉能力不足，甚至无助。怎们办？

师傅：找一个旁观者帮你。因为任何人都是这样，处理别人的事情总是大刀阔斧一把抓住主要问题，轮到自己却沉浸在细枝末节不肯放手！所以可以借助他人的智慧帮你抓住主要问题，然后加以解决。

01用好你的发起人

从接受任命的那天起，Martin就陷入了无休止的假象和预測中，这是他第一次管理复杂的跨国团队，团队成员来自上海、法兰克福（德国）、班加罗尔（印度）四地，而且均是公司的资深专家（多数是博士）。同相关利益相关方一番沟通后，Martin倒吸一口凉气，项目的复杂程度比自己想象的大得多。

1.这是一个相对比较成熟的、已经有广泛应用的大型产品，但当初开发本产品的团队已经解散，只留下两个近一两年加入团队的班加罗尔成员。

2.本产品一年前与另一个研发项目对接，但是对接尚未完成，只留下一个开发人员和一些未解决的遗留问题。

3.上海团队成员共两名但都从来接触过此产品。

4.研发团队的前期项目文档很不完整，甚至测试用例都没有文档。

5.项目的最新要求是将此产品与正在研发的另一款产品进行集成，以实现端到端的产品集成。

Martin组织了项目启动会议，会议让他发现了更大问题：两名来自研究院的同事意见相左，在需求优先级的问题上争论不休。由于是第一次接触，Martin没有急于表达个人意见；在征得大家认可前提下，他要求所有需求都提交到自己处汇总，然后再召开团队会议共同进行优先级排序。

Martin马上汇报项目的Sponsor（发起人）Hill，请求支持。讨论过后，Hill决定将架构师Alan派到此项目组来，参与需求优先级排序的讨论并代表Hill做最终决策。在第二次讨论中，两个意见相左的同事依然有所争论，但Alan对最终排序做了决策并获得了大家的认可。

当项目经理的权力不足时，要在第一时间找到能够影响最终决策的利益相关方。项目经理不能解决所有问题，尤其是项目团队成员中涉及复杂的组织架构，并且这些不同团队和部门对项目关键技术、交付内容、进度等有重要影响时。项目经理要充分利用项目发起人这个最重要的资源。

决定项目成败的很多原因（甚至大部分原因），在项目经理的层面上是不能解决的。据2013年Standish Group的调查，成功的项目中有61%是由于项目得到高级管理层和组织的有效支持，而失败的项目中有70%是由于高级管理层的能力和支持力度缺乏。可见，高层管理人员的支持是项目取得成功的第一因素。对于项目经理而言，获取并用好高层利益相关方（特别是发起人）是至关重要的。

02向上管理，做仆人式领导

在绝大多数国内企业里，项目经理都是在有责无权条件下实施项目。说起来也有其合理性。高层管理者从一开始就知道项目经理干的是“神”一样的人才能干出来的事，工作本身就极具挑战性、失败风险随时伴随。他们时常担心，如果项目经理被授予过大的权力而被滥用，将导致项目出现更多不应该出现的问题，届时领导也难辞其咎。反之，如果项目经理没有太多权力而仅承担责任，通过跨部门协调来推动项目进程，就可以避免犯太大错误的可能——没有权力也就没有机会做犯错的决策。

这样一来，项目经理就需要“借力”来推动项目，这种借力往往通过“向上管理”来实现。如何事项“向上管理”？我们发现，最有效的是采取“服务大家”的方式，也就是罗伯特·K.·格林里夫(RobertK · Greenleaf)倡导的仆人式领导模式。仆人式领导是一种存在于实践中的无私的领导哲学，他们以身作则，乐意成为仆人，以服侍来领导；其领导的结果亦是为了延展其服务功能。仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。

通过“仆人式”影响领导做出有利于自己的决策。当然，更优秀的项目经理不但能影响领导做出有利于自己的决策，而且还能不让领导察觉出来，让领导以为是自己想出来的，这样的人才是真正的高手。

老子在《道德经》中有这样一句话：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”可见“太上，不知有之”境界更是超越了“亲其师，信其道”的境界。也就是说你教会别人东西而不让人知道你的存在才是最高的为师境界。当领导也一样，其最高境界就是让别人察觉不到你的存在，但是还达到了自己的目的。

“仆人式”领导还有另外一个优点，就是不必承担拍板责任。很多项经理意识不到这个好处，总是希望被授予直接的权力，以便更省力气地完成目标。然而，在不确定性项目环境下，如果领导真赋予了权力，也带来了承担大风险的责任。反倒是，当项目经理没有直接约束他人的权力时，如果可以名正言顺地给领导做汇报，借此机会影响领导的决策，借助领导的力量约束自己的项目成员和其他项目利益相关方，这才是项目经理最有用而且风险最低的权力，也就是我们所说的可以有机会影响领导的权力。

03站在领导角度找到其痛点

徒弟：管好项目利益相关方很重要，有什么心法吗？

师傅：投其所好，给其所要。人有欲则不刚，爱钱则给钱，爱财则给物，爱书则送书。在一个项目上，我了解到客户很喜欢心理学，然后买了好多本相关的书籍，隔一段时间送一本，最后项目做的异常顺利，还跟客户成了朋友。

对于项目经理来说，如果希望影响领导的思想，就得先充分地了解领导，揣摩领导在想什么，领导最关心什么，尝试转变视角、站在领导角度思考企业中的各种问题。

切记，我们提倡的是“站在领导的角度思考我们自己关心的问题”，而不是“站在自己的角度思考本该领导关心的问题”。

这里，必须对“转变视角、站在领导角度”进行澄清！譬如，作为一个项目经理，站在领导角度思考问题的含义并不是说应该站在项目经理的视角评论或质疑企业高层管理者的所作所为，而是应该尝试换位思考，站在高层管理者的角度思考他会如何看待项目经理的这点事儿，尝试站在高层管理者的整体角度思考他处理问题的种种方式背后的合理性。

一个新入职的大学生，就华为公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给创始人任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”

我不完全赞同任总措辞严厉的批复，但严重理解高级管理层做法，这名大学生的做法很可笑。这种做法实质是典型的站在一个基层员工的角度，在不了解公司整体的情况下，没有看到公司内种种貌似不合理现象背后的合理性，却从局部角度出发，断章取义、以偏概全地评价。这绝不是我们提倡的行为。

我们希望看到的是，大家都可以像高层管理者一样，站在公司整体角度思考问题，考虑公司内各种错综复杂的关系、资源限制，再思考自己的那点小事，正确理解管理层对自己项目工作安排的合理性。

每个领导都有自己在工作中的目标和思路，对于与自己相关的每一个项目，也都有着自己心中的目标和期望。很多时候项目经理在与领导沟通时，总感觉得不到领导的回应或无法与领导达成共识，很可能是由于自己并没有讲到领导关心的事情，也就是“痛点”。很多人经常觉得沟通困难，多半是这个问题。在沟通的时候，尤其跟领导沟通的时候，一定不要总说自己关心和自己想听的，而忽略了领导关心的事情。因为你要想引起领导的注意、关注和赞同，就必须得讲领导关心的和领导想听的。即使自己的想法非常好，如果领导没有兴趣听，没有听进去，那说了也是白说，达不到影响领导来支持自己的目的。

每个人都活在自己的世界里，都在自己的情感世界里面喜怒哀乐。因此，每个人对世界的看法都带有鲜明的个性特征。人的需求一定存在某个“痛点”(PainPoint)令其不舒服，只有找到了痛点，才能明白其所有观点的真正由来。现实中，痛点表现出来就是其最担心的方面，你一定要能清楚管理层的“痛点”，能否找到其痛点（或者说看清其最担心的事）几乎决定了项目的成败。

04尝试管理领导的期望和兴趣

知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。

——《孙子·谋攻篇》

每个人都希望领导能看到自己想法的价值，获得领导的认同和支持，但也一定不要把领导的期望值拾得太高。如果超出了自己的能力范畴，导致自己做不到给领导描绘的结果，那就变成了给自己“挖坑”。

我曾经见过许多不太成熟的项目经理为了得到领导的重视和支持，给领导描绘了非常吸引人的愿景，把领导的期望值抬了上去，最终超出了自己的能力所及。其结果是，项目团队倾尽全力，也没有办法达到领导的期望值，导致领导失望甚至愤怒！

我的建议是，要讲出项目的价值，特别是他们所关心的价值，也要讲出自己对于实现目标的决心，但也务必要把领导的期望值降下来，降到自己可控的范围内，然后达到并争取做到超出领导的期望。

如果达不到领导期望，他将会不满意；如果离领导期望值很远，他将会很失望并不满意甚至愤怒。因此，尝试将领导的期定到一个合理的位置，将会有助于我们获得令领导满意的结果。请一定要记住，人并不总是理性的！

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本文作者|郭致星

本期编辑|小圱

参考文献|“项目管理实践三法”之《心法：顶级项目经理的修炼之路》

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