【主要介绍】
《管理的未来》，作者是美国的加里·哈默、比尔·布林，陈劲翻译，中信出版集团2012年9月出版，14万字。
加里·哈默，1954年生，Strategos顾问公司的创始人和董事长，是提出企业战略管理思想的第一人，是“战略意图“”核心竞争力”“产生革命”等革命性概念的提出者和实践者，以“核心竞争力”理论终结了曾经风行一时的“流程再造”和“质量管理”。著有《公司的核心竞争力》等论文、《为未来而竞争》《领导革命》等著作。被《经济学人》杂志誉为“世界一流的战略大师”；被《第五项修炼》的作者----彼得·圣吉评价为“西方世界在战略领域最具影响力的思想家”。
《管理的未来》分四部分，分别论述了管理创新为什么如此重要、什么是管理创新、如何成为管理创新者、创新未来。
【核心话题】
本书的每一章，都有一段导读，随即是这一章的核心话题，之后才是作者的具体论述。
从一开篇，作者就振聋发聩地指出，“源自工业时代的管理模式已经到了S形曲线的尾端，已经没有发展的余地了“。为什么说传统管理已终结？未来的管理将会是什么样子？我们该怎么做？.....一连串的问题随之而来。这让我忽然觉得，问对问题很重要；问对问题，甚至比找到答案更重要。为此，在寻找答案之前，我首先研读了每一章作者拟写的核心话题。
01传统管理的终结，核心话题是：我们是否需要一个新的管理模式？我们如何去发掘这个模式？
02终极优势，核心话题是：管理创新是如何创造竞争优势的？哪些管理创新是最关键、最必要的？
03管理创新的进程，核心话题是：如何用”大思维“对问题进行系统思考？如何让公司里每一位员工都参与创新？应该提供哪些工具来激发他们的创新热情？
04创建目标社区，核心话题是：与全食超市相比，你的公司与之有什么不同之处？为什么？你的公司所推崇的价值是什么？
05倡导民主创新，核心话题是：你们对创新的承诺普及到多大程度？哪些人对此创意双手拥护？而哪些人则漠不关心？管理者应该如何解决这个问题？
06关注进化优势，核心话题是：以谷歌为例，它的什么特征给你的触动最深刻？你的组织能否采用其中任何一条持续进化原理？如果不能会怎样？
07管破管理思维，核心话题是：你从哪里得到最基本的关于最佳实践的管理理念？它们是否已经变得陈旧？应该如何挑战它们？
08接纳新规则，核心话题是：如何寻找非传统的管理创新的“矿层”？公司的管理流程是否鼓励反对和批评之声？如果不是，应该做些什么来改变现状？
09在边缘中学习，核心话题是：从哪里寻找非主流的灵感？如何最大化利用员工的集体智慧？如何充分调动有效资源？
10成为管理创新者，核心话题是：你的企业是否提供公司范围的、创造性的、自愿的变革行动？什么样的实践或态度能帮助你发挥潜在的创造资源？同时是否会带来什么风险？如何避免？
11开创管理2.0新时代，核心话题是：我们如何将管理更加科学化？我们将以怎样的方式获得核心竞争力？谁将引领企业走向未来的管理新世纪？
【主要观点】
1.
我们的组织仍然在践行着早已过时的管理方式，宣扬的是19世纪发明的管理哲学，采用的是20世纪中期的管理流程，而运用的是21世纪新生的高新技术。传统管理方式已经远远不能适应快速发展的时代，还有未来。
作者认为传统管理已终结。再伟大的管理实践也有一个从初生到成熟到衰竭的过程，而源自工业时代的管理模式已然步入S形曲线的尾端，已经没有发展的余地了。
作者认为管理具有终极优势。与其他类型的创新相比，管理创新有着无可比拟的优势。管理创新彻底改变了组织运营的方式，或彻底颠覆了传统的组织模式，使组织能更高效地实现目标。丰田、惠而浦、通用电气等企业，都是通过营运创新、产品创新、战略创新、管理创新的金字塔模式，实现企业持续发展目标的。
作者希望推进管理创新的进程。如果经典的商业模式突然导致公司猝死，唯一可能的解释就是企业环境发生了巨变。比如，柯达、索尼、西尔斯倒下之因。勇敢面对变化， 解决大问题，探究问题的根本，区分“你能解决的问题”和“你只能努力解决的问题”，对这些问题付出持续的、富有创造力的努力，就会实现想要达成的创新目的。
2.
管理创新可以定义为对传统管理原则、流程和实践的明显背离。管理创新会改变管理者的做事方式。
作者提出要建立目标社区，并以全食超市的管理方式为例。全食超市的员工可以自己决定商品库存、员工的工作压力源自身边的同事而非老板、应聘者的去留由他所有的工作团队而非公司管理者决定。全食超市通过改变食品零售业的游戏规则，创造了一种颠覆传统、使命至上的商业模式。
作者提出要倡导民主创新，并以戈尔公司为例。戈尔公司变直线组织结构为网格组织结构，人人提倡一种“自然领导”的体系。领导者的权力永远不能被当做是理所应当的，因为团队可以随时罢免它的首领，而领导者必须持续地获得同事们的忠诚从而维护他的权力。戈尔创新的推动力是自由支配的时间。每位员工每周保证半天的“自娱时间”，可以启动自己心仪的项目，而这些项目常常变成企业的赚钱机器。
作者提出要关注进化优势，并以谷歌为例。谷歌像工业革命一般彻底改变了信息技术行业。它不像其他IT公司那样通过传统零售渠道销售传统产品，而是通过搜索的技术，找到了一条将键盘声变成金钱的神奇道路。其实，让谷歌与众不同的不是其以网络为中心的业务模式，而是其崭新的管理模式。作者研究了近两个世纪里一百多项管理创新，得出了一个明显的结论----管理方面的重大进步往往导致竞争力的转移，给那些领先的企业带来了持续的竞争优势。
3.
重大的问题、全新的原则、非正统的思维、非主流的智慧，这些能够提升人类创造力的“放大器”，无论对于管理创新还是其他任何类型的创新，都是至关重要的。
作者提出要突破管理思维。并举了导致胃溃疡原因发现的故事为例。一直以来，医生坚信胃溃疡是因为辛辣食物、高压力或烈性酒所引起的，直到后来澳大利亚的医生马歇尔和沃伦提出另一种解释——它是由一种细菌所引起的。马歇尔和沃伦提出的这个理论当时并未得到人们的认可，他们反而被当成一对疯子。这就像鱼儿不能想象没有水的世界一样，我们也常常不能预知自己没有经历过的。因此，挑战局限、挑战传统显得更加必要，毕竟拥有丰富技术的人通常不会拥抱新技术。
作者提出要接纳新规则。在组织中无处不在、挥之不去或前所未有的任何问题，都不大可能用从别人那里拿来的旧原理来解决。现代管理实践建立在一系列原理的基础之上，这些原理可以追溯到一个世纪或者更长时间之前，包括专业化、标准化、等级制，以及外部激励至上等。一代代的管理者们通过“挖掘”这些原理来获取竞争优势，但经过数十年的挖掘之后，要在这些已经被充分开发的“坑洞”里发现闪闪发光的管理金块，可能性太小了。
作者提出要在边缘中学习。服务型领导、多样化力量、自我组织的团队等概念，在20世纪初期就出现了。倘若想一窥管理的未来，必须寻找“积极的出轨”，因为不寻常的观点通常来自于不寻常的地方——那些离奇的、没有预兆的、超越“最佳实践”的地方。
4.
如果你的目标是摆脱传统管理思维的束缚，那么对那些明显不遵守传统的组织的一些实际做法加以研究，会让你受益匪浅。即使拥有百年文化历史的巨型公司也能够重塑管理基因。
作者提出要成为管理创新者。当众多公司都在争先恐后地忙于业务流程再造时，宝洁、通用电气、IBM等公司开始寻找它们管理创新的指向标，因为它们的发展历史再次证明：唯有时刻把握商机，才能成为与时俱进的企业，才能顺利进入未来世纪。
作者提出要开创管理2.0新时代。许多高层管理者正在努力平衡公司交易与组织能力的匮乏，疗愈20世纪早期管理模式给商业界留下来的顽疾。正如网络2.0版本一样，商业界也亟须跨越到另一条S形曲线上，实现管理理念的飞跃。
【偶读所得】
1.
现代管理实践和流程建立在少量核心规则的基础上，这些原理可以追溯到20世纪或者更长的时间：标准化、专业化、等级制、目标认同、规划和控制，以及影响人们行为的外部奖励。
传统管理者都关注同样的问题：如何使得大规模组织的操作效率和可靠性最大化。在将近100年的时间里，这是现代管理有充分能力解决的唯一问题。
虽然表面上看这些规则的目标是满足操作效率，但实际上它们是要满足更符合管理者心意的目标：可预测性、可控制性。
但是如果管理的目标是创建具有高度适应性和充分人性化的组织，那么这些规则是不充分的，甚至是有害的。
2.
向生命的进化学习管理的创新。生命的适应能力基于高度复杂的生物化学过程，但是它进化“流程”的设计规则却相对简单：变异和选择。同样，建设未来公司需要往公司管理流程和实践中注入的新的基因。为此，作者提出了5条关键设计规则：
规则1：生活→变异。相应的观点有：试验优于计划；所有的突变都是错误；达尔文选择不需要高级副总裁；基因库越大越有利。应思考这些问题：你们如何使这个流程中的资料、观点、意见有更大差异？你们如何设计流程，使得它能够促发而不是阻碍新的战略建议的不断发展，激励源源不断的试验？
规则2：市场→灵活。相应的观点有：市场比层级制度更有活力；创建一个市场，等待创新降临；经营效率≠战略效率。应思考这些问题：你们如何重新设计这个流程，使得它能够开发市场的智慧而不仅仅是专家的智慧？这个流程如何有助于提高将资源从旧项目重新配置给新项目的速度？我们如何使得创新者能更方便地获取进一步发展其创意所需要的资源？
规则3：民主→参与。相应的观点有：领导层对被管理者负责；每个人都有权反对；领导层是分布式的。应思考这些问题：你们如何改变流程，使得它能够鼓励而不是压制反对的声音？如何使得流程能对来自一线的需求和考虑更有反应？如何使得基层的员工在政策和战略形成时有更大的声音？
规则4：信仰→意义。相应的观点有：使命发挥作用；人们为他们所关心的事物而改变。应思考这些问题：这个流程如何使公司所主张的服务（或未来的服务）聚焦于更高层次的目标？这个流程如何使员工识别目标并将目标与他们个人所关心的联系起来？
规划5：城市→偶遇。相应的观点有：差异导致创造力；你可以有组织地增加人们偶遇的机会；鸽子笼属于鸽子，人类不需要。应思考这些问题：如何重新设计这个流程，使得它能帮助公司成为让人兴奋并充满活力的场所，成为吸引创造天才的磁石？这个流程如何促进新创意的碰撞？
3.
员工并不缺乏智慧和经验，他们缺乏的是信息和机会。因为他们经常被隔离在顾客、同事、最终产品、企业所有者和重大财务规划之外，规模越大，层级越多，分工越细，这种隔离就越明显。
管理创新，需要的不仅仅是多一点自下而上革新的激励机制，还可以考虑对层级制度的颠覆，比如，采取网格化的管理模式。不管是采取哪种模式，其目标都在于最充分地调动和发挥人的积极性、能动性和创造力。
【写在最后】
如果用一句话来概括这本书的观点，那就是：传统管理已经终结，现代企业需要管理创新。
现在我们大多数企业仍然运用着弗雷德里克·泰勒的原理，继续生活在马克斯·韦伯的科层体制中。制约我们前进步伐的，是我们头脑里固有的“以效率为中心、以科层为导向”的管理范式。
一直以来，管理的基础都建立在可预测上。而未来，唯一确定的是不确定性。网络时代对管理的最大挑战就在于其不可预测性，但最大的不可预测或许就是未来的最大收益。
在此书中。作者也没有对管理的未来进行预测。但作者给了我们很多变革的建议。
比如，向生命的进化学习管理的创新，提出适于建设未来公司的五条关键设计规则，进而提出21世纪管理模式的关键设计要点，即以生命为指导去挖掘重构管理流程的途径：扩展试验的范围、去政治化战略决策过程、扩大基因库。
比如，如何进行管理创新？作者认为基本方式是设定一个雄心勃勃的目标、向传统发起挑战、采纳新规则、从异常的事件中学习经验。这些经验能帮我们打开想象之窗。我们的工作就是不断给这些事件升温，牢记目标是循序渐进地促进管理实践的发展，创新的沃土最终将生根发芽。
窃以为，引发思考，是作者最大的贡献。
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