无365天训练营第1天
行动学习是物理学家雷格·瑞文斯于1971年写成的《发展高效管理者》提出的方法，瑞文斯教授在书中总结了他在以前学习与工作中不断总结出来的系统方法论，并首次以“行动学习”命名了这套方法。这套方法给通用和波音等大公司带来了巨大的成功。后来由中组部引入中国公务员体系。华润集团、中粮集团与华为集团都从中获益巨大。任正非有句名言：“让听得见炮火的人做决策。”就是基于行动学习得来的感悟。
依照360百科的定义，行动学习属于“做中学”（learning by doing），就是通过让参训者组成小组，在组员的相互支持下，解决实际工作项目中的难题。它既不是药，也不是医，而是教你如何医。它既不是鱼，也不是网，而是渔。世界许多大型公司都在持续开展相关行动学习的培训。通过行动学习，我们可以收获许多好处。首先对于组织在于各层级人员通过参与讨论让结果呈现出多方面的适应性与可操作性。并且由于人的参与感的极大增员，也加强了后续的执行力。其次，突破了个体思维的边界，实现了团体决策，群策群力，提升了决策的科学性。最后，参与者通过脑力激荡，也实现了个人思维的拓展与领导力的提升。
这套方法的核心思想在于L=P+Q。L就是Learning, P表示专业知识，Q表示质疑与反思。表示学习的效果。为什么是学习呢？因为这套方法理论的雏形是瑞文斯教授上个世纪20年代在剑桥大学卡文迪许实验室中发现的。当时瑞文斯的老师——“电子之父”汤姆逊是卡文迪许实验室的主任。每周都会组织8-12位诺贝尔奖的获得者参与研讨。瑞文斯发现即使是这些世界顶级的大师也会存在认知局限。并且发现学习认知仅只有10%来自教育与培训，还有70%来自平时的工作实践，另有20%来自与他人的经验交流。
将L=P+Q进一步拆解，可以把行动学习分解成6个要素：
首先是P对应的3个要素，拥有者，多样化和催化师：
1.要求组成的小组是多样化的。这样能保证讨论结果的多样化和启发性。多样化可以在职级，性别，年龄上做相应要求。这里有个沟通四窗理论。
沟通四窗：你知道别人也知道的为公共区域；你知道别人不知道的为隐私；你不知道别人也不知道的为盲区；你不知道别人知道的为潜能区，这就是行动学习着重要打通的地方。通过聊天与沟通去激发潜能。
对照本次行动学习学员的选择就不大合适。只有一个职级——分管经副理，性别100多人仅5个是女性。年龄分布上也是30-40岁居多。组员的同质化导致结果的相似性偏大，影响创新性思维的发现。
2.要求组员是问题的拥有者。不能仅处于关注圈，必须处于问题的影响圈。
3.要求每个小组有催化师。催化师（促动师facilitator的理论是后来发展起来的。主要是借鉴了起源于美国和加拿大的会议引导技术。这一工具大大降低了行动学习进入企业的问题。对催化师的要求是多方面的。催化师要求是纪律的推护者，事件的观察者，活动的带领者，沟通桥梁的搭建者，优点的赞美者。
然后是Q对应的2个：难题、质疑与反思。
1.难题，要求是开放，多元的，未知的。这样才有讨论的空间。一个有确定答案的问题是不需要用到行动学习这种集中讨论方法的。
2.质疑与反思。这个是6个要求的核心，是最关键的部分。一旦问题问对了，就能很快找到正确解。非凡的结果往往源于伟大的提问，而今天的提问构成了未来的结果。市场上也有很多的知识产品可供修炼，如可以买本书——《改变提问，改变人生》，或者学习丰田五问。不问是或不是答案的问题。可以多问问度量型问题：如果这个方案从1到10分打分，可以打几分？或者是水晶球问题，就一些问题无法解决时暂时转一个问题解决。比如营销员增员时五险一金问题制度上短时间内无法解决。我们可以问：假如不考虑五险一金问题，还有哪些问题影响增员？所有的知识和见识的碰撞提升就在这个环节里了。
最后是L对应的行动。，圣贤王阳明提倡要“知行合一”，知道后要去进一步实践操作。具体到流程上是从难题出发，先进行发散思维。然后进行质疑与反思的脑力激荡，最后用收敛工具进行思维收敛。发散思维工具是头脑风暴法，六顶思考帽，世界咖啡等。收敛思维工具是点数投票法，分数投票法。二维矩阵收敛法。谈话确定法等。
以上就是行动学习的总结回顾。希望在以后的工作中多多运用，突破认知，止于至善。
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