OK制是火车票/汽车票公司运营的核心，OK最早形容一个小组，O是产品经理，K是开发经理，他俩合作，搞定一切（OK取自湖人队的OK组合，是个玩笑昵称，和OKR的OK完全没有关系）。它的基本玩法是发现优秀的O，给他一块地盘，配以K及技术产品资源，形成围绕O决策的小组，小组自己决定做什么，怎么做，什么时候做，OK说了算，出票量或者收入，只要占一头就行。地盘上的KPI制定/监控/优化等运营也是O来做，类似一个小公司的CEO，是个相对独立的小组。OK组是动态的，当这块地盘不能再继续新的产出，没有新的故事，那OK组就解散，去抢新的地盘。
这项制度随着火车票的创业，已经有3个年头了，从最早的OK1.0，它解决了资源不足，打破了传统公司麻雀虽小，五部俱全的弊端。OK2.0则演进为多个OK组管理下的生命周期模式，描述了每个OK组如何成立，如何评估，如何激励，如何解散的全过程。OK制是创业过程中自发发展出来的体系，没有现成的理论和实践指导，只能边做边总结，它的发展是基于以下条件的：
# 铁打的携程平台，流水的SBU
携程是中国最大的旅行交易平台，未来会成为世界最大的旅行平台，平台一旦形成，规模效应带来的稳定性和门槛是很高的。但移动互联网加剧了产品型公司的什么周期，以前一个产品公司的生命周期是5-8年才慢慢消亡，现在只需要3-5年，而且一旦衰退，很快消亡。携程集团实行SBU制度，也是基于产品的划分，SBU的诞生，成长，高峰和衰退也是产品的生命周期决定的。成功的平台比如大量持续的诞生N多个成功的产品，从成长到衰退，繁荣不息。所以说铁打的平台，流水的SBU，再细化的产品局部，比如火车票的PC版本和APP版本，也是有生命周期的，新的产品形态不断出现，老的维持到衰退。认识到生命周期的特性，对理解OK制的动态性至关重要，我们产品型公司做到再大，也是一个大型的创业公司，因为生命周期来的很快。
# 顶级的产品经理是胜负手
互联网产品是虚拟产品及服务，产品经理决定了它的成败。这通常就是1-2个人，他能打败大公司，所有同段位的竞争对手，手上的硬件都是一样的：资本，流量，技术人员，供应商资源。唯一差异的就是产品经理，他是胜负手，稀缺资源，找到那个最好的产品经理，并给他足够的资源，这是公司应该做的事情。
# 扁平化管理的基础是价值观
OK制将传统的技术部，产品部打烂，传统负责上传下达的中层干部在这种体系里完全发挥不了，有时甚至是负作用，这种扁平化带来高效决策和执行的同时，也带来无序管理的难题。管理大多时候是为了解决两个问题：我说的你做了没有，有没有偷懒？我说的你做的好不好，不要骗我？这是一种基于不信任原则衍生的管理方法。如果我们聘用以为总监来管理我们全部的OK组，他一定很慌，他都不知道手下人在做什么，因为他们不会汇报。所以唯一的办法是我们的管理者必须是OK制的坚定推行者，核心人员都有一致的价值观，将需要管理的内容降低到0，认可接受这种有适度混乱的，自我驱动的状态。通过参与到OK组的形式去了解每个组，非常容易的公正的判断OK组成员的绩效和能力，以及更愉快的信任他，与他合作。价值观不是挂在墙上的虚假的口号，我们说的价值观是一系列办公室工作内容的看法，比如：嗓门大一点有没有关系？不开会行不行？只看OKR，不看主管评价行不行？座席怎么安排更加有利沟通？决策争论不下听谁的？会说有多重要？拍马屁好不好？核心人员在这些问题上如果对错的标准是趋同的，管理将变得异常简单。
基于这样的考虑，我们设定了动态组织结构OK制，像拍电影一样，对每个地盘，我们可以命名为一个电影系列，比如出票组将长期是我们的一个核心地盘，可以命名为星战系列，每一段时间都要拍一集。O是导演，K是主演明星，如果O导不下去，没有剧本（剧本就是OKR），那OK组解散，大家去接拍新的系列片子。有的OK组年复一年有新片拍，有的只剩下回忆了。
2015年我们找到了一个比较好的工具，OKR（Object and key results）。OKR用来作为剧本格式描述了你下一集电影要拍什么，主要的目标是什么，怎么实现这个目标，难点在哪里。当然今年的这个工具用的还不太好，但进步还是挺大，在口头上体现的更好些，要落到纸面上，才华有些不够，2016会加大这个训练量。
另外一个工具是月度产品会，我写过一篇《如何开好月度产品会》的文章，并给大家讲过。每个月，所有OK组都要在会上REVIEW各自的OKR完成情况，KPI运营情况。这大概是我们除周会外唯一固定的会议。产品会特别重要，在OK制下，会说自己做的有多好实在是太重要了，这叫营销，所有好的电影也要去做路演和推广，不是么？
所以我们团队里最如鱼得水的人就是适应OK制，并在里面作出成绩的这帮人，我自己也是。我放在其他部门，可能做不出这个成绩，只有在火车票，我才能又出成绩又开心，我哪也不去，我常常这样想。所以我们今年的工作虽然比往年挑战都要大，但比往年更加快乐，成绩也更好。
2016年的业绩我不是很担心，事实上我们几乎从来没有就业绩来讨论应该怎么提升它，业绩一直只是一个预测数字，我们讨论的永远是产品、产品、产品、营销、服务。2016仍然如此，OK制的实际运营已经跑到我总结的体系前面去了，我们明年要做的是坚持这种思路，以产品第一的态度来配置资源，以OKR为标尺来竞争地盘，招聘与晋升。当我们把这种体系玩的更流畅时，我们的人才团队也会平台化，我们做的产品会变成有生命周期的作品，无论是何种产品挑战，我们都能做到一流，我们的OK核心会变成最优秀的导演和明星，而不是成为技术官僚，我相信在平台下的创业，OK制是很有前途的模式，因为OK制本身就释放了每个人最大的优秀基因，而且是非常快乐的释放。
2016.1.5
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