作者：任向晖
最重要的管理假设：人性
现在请拿出一张纸，在中间划一条竖线，左边写下以下词语，写的时候不要太着急，一笔一笔写端正：
正直
勇敢
自信
谦和
理解
再在竖线的右侧写下另一组词语，同样不要太急于写完：
自私
偏见
傲慢
武断
迂腐
好，现在请闭上眼睛，打开你的内心，回忆一下。在你写左边一组词语的时候，是不是从心底里闪过了自己的光辉形象，而在写右边一组词语时，是不是偶尔闪过了某些人的名字？
当然，心理学家设计了无数组实验来证明人性的规律，但早在这些现代实验之前，前人的反思和内省早就指出了人性在这方面的惊人一致。当你走上管理岗位，欲加影响于他人之前，首先要了解自我的局限。了解自我的第一步不是去解剖自己的灵魂，而是了解自我认知的规律。这未必需要你去深究心理学，但有几项普通而又重要的规律对你能否驾驭管理工作至关重要。
你不可能真正了解和改变他人
你和你的下属之间你可能经历了面试、工作沟通、生活谈话。你们从早到晚也可能相处很多的时间。但如果你的管理假设是充分了解一个人，然后有针对性的改变一个人，请小心制定这样的目标。
比方说，你的下属小王平时表现尚可，但是你觉得他缺乏自我决断力，大事小事都需要你的干预，于是你可能对小王有这样的判断：胆子小，优柔寡断。为什么他是这样的人呢？你继续猜想，也许是因为个性？也许是因为家庭环境？是不是因为不愿意承担责任呢？即使你是小王的亲哥哥或者父亲，也未必能够准确回答背后的原因，更不用说，每个人的态度和行为可能是很多因素共同作用的结果。
如果你根本无法了解一个人特点背后的原因，就试图改变他，这几乎是不可能完成的任务。管理者主观判断出下属的问题，试图指出问题，直接改变几乎是最糟糕的管理路径，因为它不仅成效低下，而且容易带来成员的抗拒。这种抗拒并不会发展成明面上的争吵，它要么让你的下属自信丧失，要么感觉委屈，要么无法从个人发展中感到满足，他离开或者被离开团队的概率是非常高的。
所以，当你走上管理岗位时，难免会本能地开始分析自己的下属，也许你会很认真地在笔记本上写下每个人的名字，评语，改进办法。如果你开始这样做，请转念想一下这个问题：如果你的老板也在同一个夜晚，在笔记本上做了同样的笔记，其中提到了你本人，你会希望他写下什么样的评语？
人最厌恶的三件事
你的评语与改进计划无法凑效还有一个来自人性的原因：每个人都厌恶三件事：被说不，被忽视，被指出缺陷。
被说不就是被拒绝，被忽视就是缺乏关注。如果你的生活充满这两件事，基本就是悲惨的生活，这你不会有什么异议。但是“被指出缺陷”是人最讨厌的事情吗？ 你可能觉得不至于，对这五个字感受并不强烈。这是为什么呢？
第一、我并未指出你本人的缺陷
第二、你也许并不觉得自己有什么明显的缺陷
如果是这样，当我直接指出你的问题，而这个问题你感觉很委屈的时候，我们就进入了沟通中最糟糕的局面。我们彼此之间必将封闭，所有的沟通不仅无效，而且彼此伤害。因为你将是别人的上司，所以你对他人的伤害要更大一些。
也许你还没有结婚，但回忆一下你孩提时候父母之间的关系。回忆一下不和睦的夫妻关系是怎么造就的？有的丈夫对妻子素不热情，妻子会猜疑、抱怨；你觉得有多少男人能够自我意识到这个“缺陷”呢？ 而如果妻子某一次没有忍住，直接责怨丈夫不懂的体贴，根本不爱我。你觉得丈夫会作何反应？立即被纠正成爱妻典范？还是就此发作？
职场上的人际关系本质是完全一样的，无论在家庭，还是公司，我们总是难以向他人承认自己的弱点，而且围绕个人缺陷的企业管理沟通要比家庭关系更加糟糕。因为由此带来的沟通失败并不会显性表现出来，它不会引发家庭争吵，相反，它从表面上看一点问题都没有，彼此继续和和气气，但不信任，不认同的关系就此固定下来。
所以，无依据地根据个人判断指出他人的缺陷（即使你的判断是对的）是一个高风险的管理动作，即使对你的下属也是一样。那你肯定要问，如果明明知道下属有问题，还不能指出，那么我们怎么进步呢？别着急，我们现在要构筑的是管理的心理准备，你要对与此相关的人性规律有了解。要改变他人是说难也难，说简单也简单的事情，因为只有一个途径，那就是改变你自己。这个后面会详细讲。
赞扬是影响他人的最好办法
我们讲了人最讨厌的三件事，人也必定有最偏爱的三件事：被认同，被关注、被赞扬。在这个问题上，争议要小得多。因此此刻的管理者正是被你的上司认可才可能得到晋升，你本人肯定体验到这种愉悦。
这种愉悦并不仅仅会让当事人感到被关注，被认同， 同时还放下了他的心理防御，彼此之间更好接近，沟通时对方更加集中精力 。所以，要记得在人际沟通中，赞扬是启动有效沟通的进气阀，如果这个阀门没有打开，沟通要么是浪费时间，要么就起到相反的结果。
这里的逻辑是这样的。你知道赞扬能够给人愉悦的感受，从而维护或者激发他的工作状态，于是你要关注赞扬的机会；因为你要找到赞扬的机会，又不能让赞扬沦为随意和普遍，所以要更加关注下属的进步和变化；因为你要着眼于变化，所以你需要持续关注。这是我们在实施管理中所谓的Monitor最大的作用。Monitor不是监控员工行为，更重要的是洞察员工的进步。
实际上，任何劳动者都需要某种赞赏，如果仅仅得到报酬就足够的话，那么企业之间的竞争结果就简单了。管理文化不仅让企业间的竞争更加复杂，也让新创企业有机会加入市场竞争，他们本应该在激励员工方面有更自由的空间，但看到中小企业的管理行为现状却常常背道而驰，这也是我写作此书的动力之一。
无需把成功的CEO当榜样
影响我们遵循人性的规律做出正确的管理假设，还包括一个有趣的原因，那就是其他管理者的榜样作用。就我个人的经验来说，新晋管理者受到最大影响的是他本人的前老板，尤其是生意上还是比较成功的老板。
我们会陷入这样的逻辑混乱。你看虽然张总根本就不懂得关心员工，经常对下属破口大骂，但人家生意就是做得好；你看万达王董事长训人那点气势，难怪人家生意做得那么大；你看乔布斯，好多人都说他是Ass hole，但他就是世界上最成功的企业家。
如果你有过类似的念头，说明你的确在追寻管理成功的规律，但你要知道这么几个事实：
1）对你的前老板，王健林，乔布斯，你根本没有那么了解，你对他们的人格判断仅仅是来自他人的总结或者你的观察。你也不知道他们在管理旅途中是否有所变化，往哪个方向变。
2）即使你的判断是对的，你也不知道，如果他们更加懂得关注和赞扬他人，会不会更成功？
3）每个成功的管理者的确都有综合的能力，管理成功的结果来自很多要素，甚至包括外界的环境。但从长期的角度看，每位管理者都会在他的下属身上留下印记，这决定了企业的长期命运。
4）更重要的是，你忽略了在王健林，乔布斯以外，更多的成功管理者是有完善的自我认知，洞察人性，懂得通过关注和赞扬成员，激发热情，帮助企业成功。只不过因为他们这样的人格特质，媒体和舆论较少提到他们的名字而已。
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