卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织（现代的社会，是一个由组织化的机构形成的社会，其中每一个机构都在把中心转向知识工作者，那些受过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力）中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
有效管理者并非天生的，不能试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具备的不同于常人的个人和特质（智力、想象力及知识等），他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制。每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵：①管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；②管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切；③只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。一位管理者如果不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言；④管理者身处组织之内，受到组织的局限。但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。
因此，作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：
第一，记录并分析时间的使用情况。
有效的管理者并不是一开始就着手工作，而往往会从时间安排上着手；他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时间。这三个步骤，是管理者有效性的基础：
Ø记录时间
许多有效的管理者都经常保持一份时间记录，每月定期拿出来检讨。半年之后，他们都会发现自己的时间耗用得很乱，浪费在种种无谓的小事上。
Ø管理时间
管理时间一方面就是要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去：
①首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。将时间记录拿出来，逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消；
②第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
③还有一项时间浪费的因素：管理者在浪费别人的时间。可以问下属这样一个问题：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”
另一方面就是要找出由于管理不善和机构有缺陷引起的时间浪费：
①首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次；
②人员过多，也常造成时间浪费。人员过多，大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。判断人数是否过多，有一个靠得住的标准：如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，那么这个单位的人数就过多了；
③另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当；同时也表示职责混乱，以及未能将信息传递给需要信息的人员。卓有成效的管理者在会议之前会自问：“我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？”
④最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
Ø统一安排可以自由支配的时间
高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4。如果时间分割成许多段，等于没有时间。如果能将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来，即使只有一个工作日的1/4，也足可以办理几件大事。
第二，把眼光集中在贡献上。
有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们在进入工作之前首先会自问：“别人期望我做出什么成果？”重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
①自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
②自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
③各项管理手段的运用，如会议或报告等。
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下功夫：
Ø直接成果（销售和利润就是直接成果）；
Ø树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；
Ø培养与开发明天所需要的人才。
第三，充分发挥人的长处。
有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处，而不是把工作建立在自己和他人的短处上。有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们常常问：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”而是问：“他能做些什么？”
所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。
道理很简单，但做起来为什么那么难？主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。但因人设事也不能解决问题，是因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱：
⑴卓有成效的管理者不会设计一个“常人”不可能胜任的职位；
⑵职位的要求要严格，但涵盖要广（不能过于具体）。这就是说，合理的职位，是对具备才干的人的挑战；同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
⑶在用人时，要先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。也就是在考虑这个人的条件时不只局限于这个职位。有效的管理者通常有一套考评方式来鉴别人才：
第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照；
第二步，检讨以下问题：
①哪些方面的工作他确实做得很好？
②因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
③为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？④如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？理由分别是什么？
⑷卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。有效管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处是否确为某一任务所需要？这个人如果担当这项任务是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，继续聘用。
第四，要事优先。
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”；同样地，一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。
以下是几条可帮助确定事情优先次序的重要原则：
Ø重将来而不重过去；
Ø重视机会，不能只看到困难；
Ø选择自己的方向，而不盲从；
Ø目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
第五，有效决策。
一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。卓有成效的管理者，做的是有效的决策；他们不做太多的决策，所做的都是重大的决策；他们重视分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”，他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识；他们的决策有一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤；他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实；他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧，决策合符情理而不是巧妙；他们知道什么时候依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。
决策的五个要素：
⑴要确实了解问题的性质——经常性的，还是偶发性的。如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；而偶发性的，则没有原理原则可循。但要注意：暂时性的往往具有永久性。
⑵要确实找出解决问题时必须满足的界限，即找出问题的“边界条件”。这个要素在于确实了解决策应遵循的规范：决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？这就是所谓的“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。
探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”，如斯隆在进行分权制度改革时做过这样的检讨：“如果解除各独立部门的自主权，能满足本公司的需要吗？”
⑶仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。即研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
⑷决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？
⑸在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解，也就是从“尚待证实的假设”开始，他会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”
但最为关键性的问题是：“相关的标准是什么？”有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适合的一种。
最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真需要这一项决策？”“保持现状会有什么后果？”为什么要问这个问题，是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。至于做新决策和不做决策之间的比较，通常有两个原则：
Ø如果利益远大于成本及风险，就该行动；
Ø行动或不行动；切忌只做一半或折中。如，做一次切除扁桃体的手术固然冒险，但如果只切除一半，同样是一大冒险。������A�
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