1、不要总是寻求最好的人才，而是要寻求最合适的人才；很多企业盲目追求能力强的员工，却忽略了岗位的匹配性；得才者兴，失才者亡，这里的“才”是指最合适的人才，国家社会是如此，企业也不例外；
2、企业初期的招聘要更多招多元化的人，招聘员工的标准尽可能放得宽一些，只要肯拼搏，能做业绩就是好员工；而随着规模的日益扩大，招聘标准会慢慢变得清晰而聚焦，需要根据岗位的胜任力模型来进行招聘；
3、每个员工能否升值的核心不是看自己能力的提升，而是看是否能够有取代的人接替，如果没有人能取代，那就永远不会升职，只有有人取代，才能成为上一级的领导，才能成为被晋升的对象；
4、那种担心团队其他人复制自己的能力，取代自己位置的小心眼员工，在组织内是不受欢迎的，也会失去晋升机会；把自己已有的能力潜藏起来，看似保护了自己，实际上失去的更多；
5、在组织内鼓励“在公司内部寻找超过自己的人”的观念，组织中的每个管理者都要能成为善于发现人才的伯乐、开发员工潜力的导师，而不是一味的追求自己的权利和利益最大化；
6、小公司人力资源的成败在于招聘什么样的人，所以在小公司招聘比培养重要100倍；而大公司则不同，大公司人力资源的成败在于开除什么样的人，大公司有相对完善和成熟的培养体系，重点是清除“害群之马”；
7、招聘工作主要分为制订招聘计划、筛选应聘人员、试用期观察、转正考核四个环节，其中筛选应聘人员是最核心的，这其中一方面要注重能力的筛选，一方面要注重价值观的筛选，价值观的筛选又更多要从价值观面试问题和试用期观察的行动中了解完成；
8、随着组织的发展壮大，公司一定要优先选择价值观同频的员工，能力不足可以慢慢培养；
如果全体员工缺乏共同的价值观，只是为钱卖命，那么公司一旦遇到困难，队伍就会变得四分五裂，因为团队本身就是一个“投机主义”的团队；
9、认同公司价值观的员工，往往不容易被竞争对手挖墙脚，也不会在公司困难时退避三舍；
公司最困难时选择离开的往往是价值观不同频的员工；所以作为管理者而言，一定要具有深刻的洞察力，能够洞悉人性；
10、处理员工与公司的关系，是人力资源管理者的重要使命；员工在工作中会感到困惑、厌倦、不公平，各种负面情绪积压下来，将使他们失去工作的热情；因此，人力资源管理者应当成为员工的后盾，在高层会议上替员工发声，成为公司与员工沟通的桥梁；唯有如此，才能保持公司上下的士气。
11、新员工的培训在组织中至关重要，员工培训不仅能为新聘人员提供相关的工作技能，也是公司输出企业文化价值观的重要途径；在公司员工人数小于500人的时候，文化价值观的灌输尽可能都由老板亲自来完成；
12、作为人事部门来说，不可能时刻都能找到最优秀的人才，只能找到最合适的人才，最后把他变成最优秀的人才，这才是人事招聘的核心；
13、员工培训不单单是员工个人工作技能方面的培训，更多内容是要包括公司发展史、公司组织框架、公司主营业务、公司文化、公司基本规章制度，以及各个不同岗位所需的基本工作技能，等等；
14、如何保证核心员工的工作积极性，留住他们的心，是公司高层必须高度重视的问题。
提薪升职、多元化的激励机制、配套的培训体系、员工的晋升机制、关怀福利、师傅带徒弟的一对一培养等都是非常重要的措施；
15、从基层干起的核心员工工作内容相对单一，单打独斗的情况多，管理者一定要多的灌输团队合作的重要性，这样员工才会协助主管来提升全团队的整体实力；这就需要公司重点培训他们的团队合作意识与团队管理技巧；
16、对于很多人来说，给多少钱干多少事才是职场常态，跟中基层员工少谈道理，多一些实打实的利益；但是核心员工及管理层必须拥有使命感，一遇到逆境就想撂挑子，公司的抗打击能力就会下降；培养一批与公司同心同德、共进退的核心员工，是维持企业长久续存的必由之路；
17、人力资源管理部门担负着提高全公司各类员工综合素质的使命，应当根据不同的培训对象制订相应的培训方案，核心层、高层、中层、基层每个层级的能力模型都不同，人力资源部以求培养出符合公司发展需要的多种人才；
18、对于一个公司来说，企业文化教育平时看起来没什么用，但在关键时刻可以让员工顶住不正当利益的诱惑，坚持做业界良心，继续贯彻公司的基本原则；因此企业文化建设不是大公司的事情，而是每个企业从一开始就要注重的信仰共识；
19、人力资源很重要的工作是告知管理者把组织的梦想告诉团队，不要让团队为管理者或者为公司而工作，而是把组织的梦想变成团队成员的梦想；但很多现实的情况是公司的愿景、使命是挂在墙上的，很大程度是人力资源部没有做好持久的层层宣贯；
20、假如每一位员工都能好好分享自己的宝贵经验，大家互相学习、互相砥砺，无疑会出现教学相长、共同进步的好结果；遗憾的是大量的组织是“教会徒弟、饿死师父”的观念；
21、公司招聘的人才再优秀，也不可能毫无短板；凡是能力出众的人才，多少都有点特立独行，如果按照常规的方法来管理，可能达不到预期的效果，这就需要管理者有独特的识人心、懂人性的智慧；
22、完美的人不存在，完美的团队却是存在的。有句老话叫：“君子用人如器。”说的是君子应该像使用器皿一样，根据大家的长处和短处来用人，这样团队才能彼此互补；
23、一个公司在不同的发展阶段应该采取相应的用人之道；但具体该如何落实，家家有本难念的经，更多还得靠自己摸索；在摸索过程中，少不了要走弯路，但是这也是必经之路；
24、在统一的企业使命感召下，一个团队中，不同脾气与能力的人才多多益善，成员类型越丰富越好，将多元化的个性与多样化的才能汇成一股洪流，成为一支明星团队；
25、组织规模越大，人力资源越雄厚，管理者和员工的思想也会随之变得更为复杂，对公司的文化、使命、战略的理解力也会不断下降，这时候组织就需要体系建设的能力；
26、激励一定不能单一且死板，力求做到多样化，致力于从多个方面激励员工的士气，既有精神目标层次的激励，也有物质利益方面的保障；
27、绩效考核更多不在于“考核”本身，而在于如何通过绩效改善组织的生存状态。管理者除了关注指标本身，还要把做什么、为什么做、怎么做、做多少、在哪儿做、何时做完、谁来做、谁来统计、怎么统计、统计标准、统计数据源等问题全部梳理清楚，考核责任细化到流程中每一步骤的执行者；
28、绩效考核的最终目标是激励员工实现公司的战略意图和使命而奋斗不息；但最终目标是务虚的，绩效考核是务实的；所有绩效考核的导向最终都要导向提升“客户价值及生存状态”，如果考核指标没有明确的导向，员工就不知道该朝哪个方向努力。
（作者：周泰戎）
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