读完大部头的《打胜仗》之后，我感觉不太过瘾，总有一种感觉就是对于华为充满了好奇，尽管《打胜仗》从宏观介绍了华为成功的心法，可是还是忍不住想多问一句，具体该怎么做呢，有没有更详细的解读呢。
于是，我特意去了一趟文轩书店，找一找跟华为相关的书。有哪些热门图书在线下实体书店被推荐。书店里人也很多，图书也是分门别类琳琅满目。在介绍华为的书里，我看到了慕名已久的《华为饱和攻击营销法》。这本书对于我不算是陌生，最早是在得到APP上收听了相关音频解读，这本书一经上市就吸引很多人，很火爆。我迫不及待地翻看这本相见恨晚的华为方法。
相较《打胜仗》这本宏观视角的书籍，《华为饱和攻击营销法》更加有实操性，前者是从战略层讲华为为什么可以打胜仗，而后者是从战术层面讲华为用什么方法来打胜仗，两者正好是完美的互补，一刚一柔。
对于如何赢得订单，如何做好销售，市面上也好，还是各个企业，还是各类牛人都有很多丰富的经验和方法，但是能够系统化的提炼出指导方法，带领几万名员工的企业一直处于行业领先状态，每年利润也在不断攀升的状态下，这样的企业和个人并不多。而华为的成功绝不是偶然，华为的经验尽管带有任正非身上独特的军人气质，但归根结底是有一套成熟的管理模式，并且是跟他们的技术一样很先进的管理模式。
先进在哪里？
第一、勇于自我革命
从开始贩卖通讯设备到自主研发，华为从轻运营到重装上阵，在一片红海的市场里杀出一条道路。
还有1999年的华为发起了管理层集体辞职的行动，曾经一起打拼的很多高管全都辞职，重新参与竞聘上岗，这一举动给华为注入了新鲜的血液，也给企业带来新的活力。
在《打胜仗》里提到华为有自己的职业化蓝军部门，专门针对主营产品设计进攻方案，也就是无时无刻不在颠覆自己的优势产品。
第二、放开一线的手脚
给一线充分的信任和权力，提出著名的“让一线呼唤炮火”、“让听得见炮火的人呼唤炮火”。一线销售团队在开展业务时可以向公司提出营销、财务、产品等支持。这种授权带来的好处就是给了一线销售人员更多的自主权，为了拿下订单和市场，可以组合使用各种有效资源。当然这不等于绝对的放权，授权和监管永远是双刃剑，华为也有自己的监管体系，防止一线人员过度浪费。
最值得反思的是华为的产品研发经理并不是在研究室里闭门造车，这也是很多企业的通病，而是花大量时间跟一线的业务团队在一起的，所以他们也更懂一线，更懂市场所需，才能设计出更满足用户的产品。
第三、饱和攻击
你是否想过当我们谈饱和攻击的时候，到底在说什么。为什么要饱和式攻击呢。
杀鸡要用牛刀、投入范弗利特弹药量进攻，华为提倡用最猛的炮火进攻市场，用一个战场的比喻来讲，为了打开城墙的缺口，不在乎你是用一发炮弹炸开的还是用六发炮弹炸开的，要的是打开城墙，冲进去占领这座城市，那里有多少财富。
饱和攻击是充分利用各类信息，做好每一个环节，从用户需求、项目规划、方案设计、参观招待、谈判合作、后期保障等有体系有步骤的推进。关键点是有体系并且足够专业。
举个例子，1999年时，华为组织客户进场参观，会给来访客户配备奔驰专车，司机身穿高档西服，戴着白手套，非常专业，并且用宴结束后，只需要拨打司机电话并不用接通，司机就会开车到门前等候。
作者本人也列举了一次宴会的例子，由于他曾是华为的高管，所以那次宴会时尽管他已经离职以陪同身份出席，发现了餐具的西餐刀叉是银的，就问了一下旁边的服务人员这些是真的银做的，还是涂得银漆呢。服务员后来告诉他这是纯银的。华为在招待的细节可以做到充分考虑、布置得当。当时也让一位掌管几万名、市值几百亿的老总赞叹道，回去也要让我的人好好学学华为，什么才是好的招待。
当然这一切的先进都离不开组织的先进性，因此华为对自身组织建设也是下了很大的功夫。
这里简单介绍下这本书带给我的触动，具体的饱和攻击方法和策略，将另做详细介绍。
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