如果要探讨员工人数增减与经营绩效增减的关系，按照四象限法则来分析，其实有四种象限模式，分别是“增员减效、增员增效、减员增效、减员减效”。
听得最多、流传最广的是“减员增效”，人员精简了，业务反而不受影响，效益还提高了，这是多好的一件事情。但是，减员增效好这个说法不能说不对，只能说还不够全面。如果结合企业生命周期理论来看，四种象限模式其实是对应企业的不同发展阶段。
1、增员减效模式
增员减效的典型代表是京东，京东2014年员工人数7万，当年亏损49亿；2015年员工人数飙升至10.5万，亏损扩大至94亿，2016年京东员工人数还计划扩充到15万人。增员减效模式多出现在企业的初始发展阶段，此阶段公司规模急剧扩增，同时业务也在快速扩张，但公司可能更注重抢占市场领先地位和进行业务布局，并愿意忍受经营前期的低利润，甚至亏损。
2、增员增效模式
增员增效的典型代表是华为，华为2013年员工人数15.5万人，销售收入2390亿元，利润210亿元；到了2015年，员工人数增加到17.5万人，销售收入3950亿元，利润369亿元。增员增效模式多出现在公司或行业的成长阶段，不仅是华为，所有成功过的企业都经历过这样的发展阶段：市场在上升，公司的组织和业务在不断扩张，HR天天在招人，销售收入逐年递增，经营利润持续提高。
3、减员增效模式
减员增效的典型代表是美的，根据美的集团上市公司公告，2013年销售收入1210亿元，利润73亿，员工10.9万人；2015年销售收入1384亿元，利润127亿元，员工9.3万人。减员增效模式多出现在行业的成熟阶段，有些公司可能在行业成长期未能刹住规模扩张的步伐，以致组织的发展超过行业和市场的发展速度，所以到了行业成熟阶段，市场相对饱和，行业竞争激烈，需要公司应用各种减员手段来提升经营效益。一个经典笑话也从侧面反映了减员增效是可行有效的：两个食人族的人应聘进了IBM，突然有一天公司发现打扫卫生的清洁工不见了，于是人事主管当场炒掉了两个食人族。出了公司大门，一个食人族马上抱怨起来："我一直警告你不要吃有在做事的人，你就是不听！我们两个月来每天吃一个经理，没人发现。你看现在吃了清洁工，他们马上就发现了！你真是个猪！"
4、减员减效模式
减员减效的典型代表是中国的钢铁行业，2015钢铁行业出现全行业亏损，重点统计钢铁企业实现销售收入28890亿元，同比下降19.05%；实现利税-13亿元、利润-645亿元，亏损面50.5%。于是很多钢铁企业为应付寒冬，纷纷裁员，2016年3月，武钢董事长马国强首度对媒体公开，武钢将从8万人减至3万人。减员减效模式多出相在行业的衰退期，行业不景气，业务出现大幅下滑，很多公司就不得不壮士断腕、裁员应对。此外，有些公司即使没有遭遇行业的衰退，但由于战略失误或经营管理不善，也不得不陷入减员减效的地步，诺基亚从2010年裁员1800人开始，2011-2013年分别裁员1.4万、0.4万和1万多人，同时诺基亚的营收从2010年424亿欧元，下滑到2013年仅有127亿欧元。2016年4月甚至宣布全球裁员1.5万人，以图经营逆转。
员工人数与公司经营效益增减的四种象限模式，对应着行业的不同生命周期，跟随行业周期而变化，蓝色巨人IBM历经多次经营危机，每一次都华丽转身，但研究其发展轨迹，也都在四种象限模式中循环重演，具体如下图所示：
在不同的行业生命周期，应采取不同的扩张或收缩模式：需要增员的时候，公司没有快速扩张，可能就会丧失市场先机，以致被竞争对手超越领先；在需要减员的时候，公司还在盲目扩张，可能会导致经营陷入困局，甚至招致失败。在业务、产品多元化的公司，不同的产品、不同的业务可能对应不同行业生命周期，那么在一个公司内部同时也存在着多种模式，公司需要审时度势，合理规划。
不论公司处在行业生命周期的那一个阶段，不论外部经营环境如何变化，在处理员工人数与经营效益增减的问题上，公司需注意以下两方面的关键问题：
1、确定核心的经营指标标准
比如考虑人均产出率、人均销售收入、人均毛利、人均净利润等平均指标，选择适合本公司业务特征的核心指标作为衡量标准，以指导公司进退，并避免公司出现机构臃肿、人浮于事的被动局面。华为公司一直强调要实现人均毛利100万元的目标，既是为了保证企业的稳定发展，也是保障员工的福利待遇，实现公司和员工的双赢。
2、与同行对标
尽管某一时期公司的经营指标同比、环比都有增长，但也不能沾沾自喜，说不定竞争对手在大幅迈进，自己却在缓缓前行。竞争不仅是不进则退，更主要的是快鱼吃慢鱼。据称美的集团当年对标时发现自身发展是依靠大量投资、大量资源投入所实现的，最高峰的时候，美的集团员工达到将近20万人，资产负债率接近80%，于是从2011年开始转型升级、发力改革，终于实现减员增效，并在2015年成功逆袭，营业收入和净利润两个指标双双赶超格力，成公司中国最大的家电企业。
广州 黄慎躁
网友评论