团队成员不积极，不按点交差；
各种催的方式都用过了，领导却迟迟不给审批，项目卡住了；
供应商不靠谱，没按期交上货。
这些问题如果处理不好，很有可能，我们会为了弥补未按期完成的工作，徒增成本，最后没法交差；或者为了赶工牺牲质量，导致合作方质疑我们工作能力有问题；更严重的，在领导和客户眼里，我们的信用崩塌，后续的合作都没戏了。
不是而是
为防范这些问题的发生，项目经理常规做法可能是：多催一催吧，实在不行，就盯着他们干活；再无效，那就批评、追责，毕竟多说几遍，总是能把项目推动下去的。在传统项目管理中，专门有一套进度管理的流程，说是按照流程去做，预期结果就会出现。可是在现实里，情况复杂、变量多，按照程序去做，很多问题还是解决不了。
有句话叫，计划很单纯，复杂的是人。进度迟了，大多都不是程序的事儿，而是人在执行过程中出问题了。把拖延的人管住，才能管好进度。
但项目经理有责无权，项目里好多大佬我都得罪不起，我能管理好他们进而管理好进度吗？我没这个权力啊。
那我先说个结论啊，你记住这句话：信息流就是权力流。掌控了信息，就掌握了权力，也就管住了进度。
是不是有点懵？没关系，今天我就带你详细拆解。关于项目进度的问题，主要可以分为这三类：
第一类，团队内进度延迟，怎么办？这类问题出现的频次最高。
第二类，决策者拖延，关键的审批卡点不给力，怎么办？
第三类，进度被外部合作方拖累，怎么办？
来，我们一个一个看。
团队成员进度延迟
第一个问题，团队内成员进度延迟，该怎么办？
通常项目经理咋管进度呢？最常用的方法：靠催。不然还能咋办呢？你看，项目团队是临时组建的，团队成员各自有本职工作，项目经理自己手里也没啥奖惩实权，管进度除了靠催，还能干啥？
可是催管用吗？催少了，进度拖延没法按时交付；催多了，被吐槽是“索命三郎”；不好意思催，直接自己上手干吧，累死累活不仅不落好，出了岔子还得背锅。
那怎么办呢？其实啊，进度不是催出来的，而是你主动制造节奏，团队成员跟随出来的。给你支的这招，就叫“打节拍”。
说到打节拍，你肯定想到音乐演奏。比如，我们去听室内音乐会，和大型交响乐不同，室内音乐会一般是没有指挥的，但为什么大家依旧能奏出和谐的音乐呢？乐队是如何做到的？答案居然是【呼吸】。演奏开始前，领奏的音乐家会很有仪式感地、重重地吸口气，示意其他演奏者，准备好，要演奏了。随着气息的呼出，乐队的演奏正式开始。
为什么节拍能让人不自觉地就跟上，跟上节拍后还会很爽，跟不上就会非常不自在呢？因为人类是天生的“节奏大师”，天生就会跟着节拍走。呼吸这个生理本能，决定了你听到节拍，就会跟着起伏，节拍越和呼吸保持一致就越爽，达到一种同频共振的效果。所以，用打节拍的方式管理进度，本质上就是在制造信息的同频共振。
那怎么打节拍呢？你需要一个“节拍器”。节拍器有很多，我给你捋一捋。比如：
1.开例会（周会、日会）
2.项目进度看板
3.群发邮件
4.系统提示消息
5.社群机器人
6.在线文档
7.白板信息公示
8.模板
对于这些“节拍器”的使用，我在项目管理训练营里，有给到你说明书和使用方法，今天在这，咱们就重点就说一个：怎么用“开日会”打节拍。
什么时候需要开日会呢？满足如下任何一个条件，都需要开日会：
1. 项目开工和收尾阶段；
2. 项目紧急赶工期；
3. 项目协作复杂度高的阶段；
4. 遇到重大风险或卡点；
5. 项目进度严重落后于计划。
这些时候，你需要把节拍打得更密集，让信息振动得更频繁，把“呼吸”调快，给团队制造紧张感。尤其互联网公司的项目，产品和服务迭代速度往往以月，甚至周计，所以更需要这种快速的节拍来维持运转。
举个例子，微博。现在的微博能一次性发多张图片。玩微博久的同学应该知道，微博早期，只能发一张图片。那开发“多图”功能，就是一个划时代意义的产品迭代。
但是当年这个项目也经历过很严重的进度拖延。从启动到真正进入开发，用了两个多月，开发到上线，其实只用了半个月的时间。团队前期两个多月的时间都很散漫，需求整理和设计都在拖后腿。
直到有一天，副总裁发现了拖延的状况，下了死命令：“多图”项目必须在11月初上线。注意，这个功能不仅仅是发微博的时候可以多图，还需要在其他几种场景下兼容多图信息，因此涉及到功能接口的对接，这个开发进度的压力非常大。
这时候项目经理怎么做的呢？他一拿到设计方案，就设置了每日站会。每天上午10点，雷打不动，从10月12日一直坚持到上线。在会上，就做三件事：
1. 对进度。每个人要把昨天完成的情况、今天计划简要汇报；
2. 对目标。把目标完成度展示出来；
3. 对卡点。推进卡在哪里，潜在风险在哪里，需要的支持是什么。
然后，每日站会都形成会议纪要，一直持续，直到微博多图项目最后如期交付。
你看，项目经理不仅要会打节拍，更要会主动控制节拍。什么时候正常呼吸就行，什么时候呼吸必须得急促一点，很有讲究。进度就是这么管的，关键词就俩字：主动。
我们在课程里为你准备了一份15分钟每日站会的议程清单，今天在这，我先帮你划个“开日会”的重点。
第一，“日会”最好是团队成员轮流主持。因为当他们知道有一天自己要主持会议，他们就必须了解项目全貌，熟悉项目成员以及其他人的工作，了解项目的冲刺目标。
第二，“日会”最好站着开。人一坐着就容易懈怠，本来5分钟能开完的会，因为有了椅子，没有时间和规则限制，往往能开上半个小时，浪费了时间。站着开，效率更高。
第三，“日会”要抓重点。会上只讲工作进展、后续计划、遇到的卡点，绝不展开细节。因为每日站会的设计初衷主要是为了信息交互，把大家带到一个频率上就已经达成了目标。
第四，“日会”也要有会议纪要。可以是轮流主持人记录，重点是落实到人，更新待办事项，让团队成员每日工作有案可查。
你可能会说，“节拍器”好像也不是啥新东西啊？没错，工具就是这些工具，用好了才会起到同频共振的效果。怎么才能用好？提醒三个要点：
1. 重复。而且按规律重复。
2. 坚持。即使项目进度正常，也要坚持。
3. 坚定。不要因为大家烦就动摇，等团队的节奏被你带起来了，大家在同一个频率上协作的时候，你不打节拍，大家反倒都会不习惯。
讲到这里，你还会发愁怎么管理团队进度吗？
决策人拖延
好，团队成员拖延，影响的是你项目里的工作进度。但如果是你的领导或甲方拖延呢？针对关键的信息，对方就是不批复，决策者成了项目里的卡点，项目推进不了了，该怎么办？
很多项目经理的常规做法是，给客户反复道歉，然后默默等领导回复，期待上天的眷顾；要么就厚着脸皮迎难而上，催领导审批，换着法儿催，邮件、语音、电话、敲办公室门…… 最后，还不一定能搞定。
为什么会这样呢？很简单，因为在你这儿天大的事儿，可能在领导那儿都不叫事儿。咱们作为项目经理，跟着项目走，有个自己的地图。总是觉得领导或者甲方决策人，就是地图里一个关卡而已。但你别忽略了，决策者也有自己的地图。
我当年也总追着决策人跑。有一次我去找领导过方案，他直接推掉。我当时还觉得委屈，这不是你发起的项目吗？后来才知道领导那天有一个非常重要的会议，要接待一个重要来宾。这都是没关注到决策者的地图，才跌了坑。
怎么做呢？这时就要改变信息的流转，要“换地图”，把“领导在你的地图里”，换成“你在领导的地图里”。
你把自己的项目信息，嵌入到领导的地图里，他仍然在自己的地图里，不用为决策你的项目绕路、也不会被打乱原有的安排，用最小成本就可以给你举“通过”牌，问题就迎刃而解了。
说到这，问题来了。怎么拿到领导的地图，又怎么把项目信息嵌进去，让他顺手就做了决策呢？来，记住这四步。
第一，找地图；
第二，讲进度；
第三，发喜报；
第四，说卡点。
挨个来看看怎么做。
第一，找地图。决策者的地图上都有什么呢？
除了公开日历上的工作日程，这个地图上还有很多信息需要你找到：比如说，通勤习惯。很多人在坐公共交通的时候，就会开始刷手机，处理工作。你这个时候发消息给他，他正好能看到；但如果是自己开车上班的，你发了消息，就很可能会被淹没。所以，掌握对方的通勤习惯很重要。
再比如说，午休习惯。这是个生物知识，午睡之后，人会分泌一种东西，叫皮质醇。它会让人很低落，有一种“被抛弃的感觉”。如果决策人有午休的习惯，刚睡醒的时候，你就别凑上去说重要的工作了。
还比如，工作节奏。他是习惯集中整理完工作再处理信息，还是可以做到边整理工作，边处理各种信息？这决定着他最早和最晚回信息是什么时候。
你可别觉得这些跟项目无关的繁琐信息没用，换个视角看，卡住你进度的不是重要大事，往往就是这些细枝末节。项目的关键决策路径上出现了卡点，无论大小，你作为项目经理，都应该当仁不让去摸清、去解决，这就是你的本事。
但光是找到了决策者的地图，还不够，接下来要开始行动，提前把决策人拉入项目的进度里。
怎么做呢？就进入第二步，同步进度。定期与决策者同步“进度条”。
对照项目计划，现在走到哪一步了，接下来准备怎么干，有哪些可能的风险，让领导心里有一张项目的全景图，跟着你的进度走。需要领导决策的地方，提前做“埋点”，提前沟通后面可能有什么问题需要协助。
定期同步是为了让信息正常流转，提前预防。但想让你的信息在对方地图中占比更高，还得加码。有两类信息，一旦产生就要立即重点同步，一类是喜报，一类是卡点。我们继续往下看。
第三，发喜报。谁不喜欢好消息呢？领导当然也喜欢，通过持续发这类信息，不断强化他对项目的重视度。你可能觉得，一定要有非常重大的收获，做出很大的成就才同步领导，等着憋个大招。
其实只要是项目有了新进展，推进顺利；或者取得了里程碑结果；获得了客户好评；攻克了难题；有了新的突破，等等。这些通通都可以，及时把信息传递给领导，嵌入他的地图。
第四，说卡点。要报喜，更要报忧。
作为项目经理，遇到你无法干预的卡点、风险，当你预判会影响项目的交付进度，你都要记得第一时间，把这个信息传递给决策人。
你可能会说，那领导会不会认为我无能？我处理完再告诉他，不是更好吗？这里我要特别提醒你，暴露问题有时候比处理问题更重要，暴露问题其实是在调动领导的资源更高效地处理问题；反过来说，有多少明明可以应对的风险，都因为隐瞒耽误了最佳时机，反倒没办法处理。
总之，决策人拖延，你要做的，就是“换地图”。从获取他的信息开始，到把信息嵌入到他的地图里，让他掌握的信息和你同步。你看，本质上，你还是在管理信息，是在改变信息的流转方向。
供应商拖延
前面，我们拆解了项目中如何跟盯团队、推动决策人，咱们再看看最后这个问题，如果它不在你的管理半径之内，比如外部合作者，比如供应商的进度拖延了，怎么办？
这些供应商拖进度的事，比团队内部还难办。为什么？三个字：来不及。
你想想看，内部进度拖延，你能马上采取措施，但供应商延期，通常是他交付结果的时候。时间过去了，资源消耗了，一切几乎已成定局，你有劲儿都来不及使。你可能会说：我要是早知道不就不会让他拖进度了。
对，你要早知道，要及时知道。你要疏通和供应商的信息渠道，主动提高你和供应商之间的信息透明度，不能只在交付成果的时候，而是从签合同开始，就让过程透明。
怎么提高透明度？我先提供几招，你有好的方法，欢迎来共创。
第一招，是否可以通过直播、现场参访等方式，了解工作过程，例如现场设备的安装、调试？
这个做法，阿里国际站的商家用得很早，在2020年5月份，就开始给海外客户，做跨境的直播。直播什么？不是卖货，而是生产过程、工作状态、原料质量、设备使用……把关系到进度的交付细节，都展示给客户。哪里有偏差，哪里有拖延，第一时间反馈校正。
第二招，是否可以共享物流信息，提供原料订购与运输的进展？
这个做法，阿里国际站上有家叉车制造商，也做得很成熟。他们会从原材料的选择开始，就给客户报备。自己选择了什么钢材，称重是多少，尺寸是多少；在生产的时候，进行到了什么程度；在产品打包之前，样品是什么样，这些他们都会拍照、拍视频给客户发过去。
另外，能不能跟供应商统一协作办公软件，比如像飞书这样的协作文档？是否可以让供应商提供员工出勤情况、设备运转数据、实时公布进度数据？
所以，在高度不确定的时代，谁把“墙”拆了，谁愿意和你形成价值网，谁就是更靠谱的伙伴。靠谱不是靠承诺，不是靠品牌，不是靠资金。靠的是什么？就是最大化的信息透明。我们在课程的第五讲，还给到了如何选择靠谱供应商的一些方法，欢迎你加入学习。
好，三个问题说完了，三个核心点，请你记好。
向下，跟盯团队，你要记住打节拍，和团队有节奏地“信息共振”；
向上，决策人迟迟不批，你要记住“换地图”，改变你和领导之间的信息流转；
向外，提高与供应商的信息透明度，保证充分、及时地“同步信息”。
你发没发现一个秘密？打节拍、换地图、提高透明度，都是靠一个原理发挥作用，就是管理信息。还记得我们开头说的那句话吗？信息流，就是权力流。掌控住信息，就是掌握了权力，也就管住了进度。
项目经理有责无权重要吗？你靠制造信息的振动，改变信息的流转，疏通信息的渠道，提高信息的透明，已经把项目进程牢牢抓在手里了。
好，管理进度的方法你有把握了。但在项目中，不确定的因素还有很多，比如：
领导的需求变来变去，一会儿指东一会儿指西；
又或者，一不小心预算花超了，没钱干接下来的活了；
还有可能好不容易争取来了兄弟部门的支持，结果人家忙别的项目去了，没法落实了；
以及，项目组成员们不配合，我们作为项目经理，没地位没实权，无法收拢人心；
......
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