我说授权

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我说授权

组织要持续成长，不仅老板一定要会授权，管理层的每个人都要肯授权、会授权、能授权，不会授权，不肯授权的主管不是能力不足就是私心太重。

01  授权是重要而有效的激励

为什么这样说呢？首先从激励的角度来说，对于激励的重要性我想不用说得太多，我想说得就是授权本身就是一个很重要的激励方式。但是只有物资和荣誉的激励而没有授权是不可能充分提升团队的积极性，只有被充分授权才会感到被充分信任。

（对于不同的人群，如何授权才是恰当的授权，大家可以去了解一下保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）和肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）关于情境领导的理论，也可以去买一本2003年中国财政经济出版社出版《情境领导者》读一下）

02  授权是企业创新的基础

现在很多企业天天把创新挂在嘴上，大会小会天天讲，随便百度一下至少可以找出好几万家企业理念中含有创新或者类似的文字尤其是互联网经济兴起之后更是如此。

可是在实际执行中又有几家企业做到了呢？所谓的创造就应该是全新的思路和方式，如果不是这样那就只能是描和摹，对个人是模仿和学习，对企业就是山寨。

一个员工没有能执行做主的余地，在实际工作中这也不行，那也不行到处是限制的高墙，其思路如何能够有所突破？所有只有授权才能突破，只有突破才能创新。

不能充分授权的团队是没有创造力的团队。

（关于这一部分的内容想要详细了解的朋友可以去看哈耶克的《自由文明的创造力》）

03  授权能有效的控制风险

授权和没有授权最大的区别就是标准化、制度化，因为要授权首先就必须有授权的方式、范围，各岗位的各种权限，所以，授权首先就必须有一套完善的管理制度。

企业在创业初期，为了提高效率和降低员工职业操守带来的风险，往往要定于一尊，无法授权，当时随着企业规模的扩大，决策的风险也就越大，相对于靠个人的能力和自觉，体制的影响就越来愈大，而企业的授权模式就决定了企业的体制模式，也决定未来企业的成长发展空间。

同时良好的授权体系也可以很好的控制工作失误可能造成的最大损失。

04  授权才能提高效率

首先，授权是跟着流程走的，不同的流程需要不同的权限不同的能力，伴随着授权，流程再造才能得以实施。

明确的授权就是各负其责，每个人都把自己的事情做好，公司的所有事情也就做好了。

现代信息化的社会。信息量的剧增更加导致公司高层脑力工作量剧增。领导者必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。所以要学会当好教练，而非使自己成为球星；要学会当好裁判，而非运动员。

05  授权的配套

要做到好的授权，首先是要有明确的流程、制度、权限；其次要有明确的目标（及预算），配套的过程和结果的追踪；对结果的评判标准以及恰当的激励方式。前几天我写了一篇关于管理的短文，我一直认为做好管理从来都不是某一方面或某些方面的问题，管理是一门系统化的科学艺术。（我为什么这么说，大家可以各自思考理解）

小结

最后的小结以打保龄球为例来说明：

1、亲力亲为的领导就是不让部属插手，自己一个人在那里打，结果是团队不能成长，业绩也有限。

2、没有配套的流程、制度、权限的企业就是不和球手明确规则，让球手随便打。

3、不明确目标的团队就是把球手的眼睛蒙住也不告诉他有几个球，一切由你在旁边指挥他打。

4、没有过程和结果跟踪的企业就是老板完全离开，让球手自己打（当然也不可能由培训），那不是授权是弃权。

5、评判标准就是计分方式，这样大家才知道什么是好什么是不好。

6、有对应的激励，球手才有不断进步的动力。

最后我想说的是很多老板都希望自己的高管每天都忙得不可开交，恨不得每天工作36个小时，觉得这样的高管才是好高管。在这里我们一定要搞清楚一个问题：什么是高管？公司为什么要请高管？请高管的目的是什么？

另外对于不授权的高管我为什么说不是能力不足就是有私心呢？因为在很多情况下，管理者要达到自己的个人目的，往往要求基层的全力配合，所以一些管理层为了保证过手流油，就必须把手伸到最基层。一句话“绝对的权力必然导致绝对的腐败”，在企业也是一样。

番外

番外我说个小故事，我老东家在1996年在FJ有一位省经理，为人十分和善和平易近人，是一位十分资深的老业务人员，工作十分勤奋，无论从哪一个方面来看都是一个很好的人。（我认为他也没有什么私心，就品德和操守来看也是靠得住的人）

这位W经理，1996年中到任，1999年底离任历时三年半，当时FJ在全国的经济还不错，可是老东家家FJ的业绩却不怎么样，除了部分经济不发达省份，几乎是在最后面了，可是FJ又是老板的老家所在，所以老东家特要求企划部规划FJ专案，，预算几乎是不设限制，有营业部门执行落实。

而这位W经理工作实在勤奋，每天至少工作16小时，几乎走遍FJ的每条街道，坚持每天指导最基层助理业代的工作（老东家的省级营业单位的层级设置是：营业经理--营业所长--营业组长--业务代表--助理业代），忙了3年多FJ的每月业绩只不过从600W成长到800W，而当时老东家全国年平均增长率是30%，到了1999年底老到家不得不放弃FJ专案，同时也放弃W经理。

2000年新任经理到任，因为是第一次到大陆，所以新任经理一上任就对团队说只要不违反公司相关规定，大家按自己的想法干，结果1月份成长70%，到7月份突破1500W，2001年3月到达2000W。