你是无效会议的主持人吗？
在中国的大多数企业里，我们不是在开会，就是在去开会的路上。
而常见的形式是会而不议，议而不决，决而不行,行而无果。
从来没有人系统地学过高效会议的秘笈，但苦于如何让会议有产出而苦恼的经理人大有人在。
前日本软银的前田鎌利出了一本集结了自己经验的书——《最高品质的会议》。
前田鎌利 说：提高会议品质的最佳办法是：增加主动思考的与会成员数量。
无论是在一对一会议、少人数会议、还是定期会议上，经理人应优先“提问”而不是“指示”，同时深化沟通。通过“提问”，让成员自发挖掘出“最优解”。这是经理人开会的基本姿势。
那么，针对成员的建议，应该问什么?
NO.1 这是事实吗？
一切工作都是在事实的基础上展开的。脱离了事实的提议和措施必然失败，所以经理人要有“头可断、血可流，事实关系不能丢”的觉悟。
换而言之，必须通过深挖提议内容的的“细节”，来确认“这是事实吗？”
促使成员讲事实、摆证据、列数据，你就卖出了基础的一步。
NO.2 为什么这么说？
也就是确认提议者所提主张的“依据”。缺乏依据的主张只是“纯粹的想当然”，身为经理人谁有那个胆量去拍板？
当然，在开脑洞的阶段，提议者的直觉非常重要。但是，通过收集自己直觉的佐证，提议者也会更有自信，案件成功的概率也就高了。所以，经理人应该时刻不忘问“为什么？”，促使下属去巩固自己的提议。
举个栗子：口说无凭，用数据说话。
NO.3 逻辑上是否正确？
在确认完前两个元素后，通过提问确认这些元素是否在逻辑上是否行得通。
一般来说，企业的提议都可以按照“课题→原因→解决方案→效果”的逻辑推演来搞定。
需要确认的是否有逻辑上的漏洞或者因果关系是否不合理。
NO.4 可以决策吗？
这也是最重要的一项。
通过提问来确认决策必备三剑客——“是否有利润”“是否可行？”“是否符合企业理念？”。即使前面三个元素万事俱备，缺了这一道“东风”，项目就不可能启动。
需要注意的是，不要采用否定成员提议的提问方式。首先，需要积极地接受提议本身，之后站在“请教”细节的立场来发问。否则，会给成员留下质问的印象。
当然，在理解成员的基础上，指出提议内容的不足之处并完善提议是必不可少的。但前提是“请教”的态度。
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