战略三步走
李瑞波 瑞波友李 2022-11-02 13:46 发表于辽宁
战略制定是战略管理的第一步，也是非常重要的一步。没有正确的战略指导，企业很难在时间轴上形成有效的积累，也就无法获得竞争优势所需要的“势能”，如果用100年展开一个企业成功的历程，估计有80~90年在做势。孙子曰：“激水之疾，至于漂石者，势也。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”所以懂了运用势的人，是善于借用势的力量的人。
企业战略通常分为三步：企业战略展开、战略带头人的确立、激励政策的连续与兑现。
第一步：企业战略展开
把高度概括的一两句话所呈现的企业战略，转化成各部门协作的策略组合和资源组合，让企业战略落实到部门、班组、员工层面的行动计划。
举一个这样的例子：如果企业把产品创新作为战略重点，那么相关部门围绕创新产品流程的工作计划必须有人力、物力、时间等诸多因素的调配。市场部门对目标顾客的需求升级准确描述，研发部门对市场部门提出的顾客需求准确解读，满足消费者消费升级需求的方案有几个分别存在的优劣势和市场潜量如何，研发可能给出的样本时间表，产品测试的内容与确认，生产工艺调整的幅度大小，成本的变化，市场能够接受的价格范围，渠道启动的时间顺序与推广方案，预计规模与价格设计……这些都是与这项战略相关的关键策略。
不难发现，战略一旦确定，就像帆船比赛中风向确定一样，各部门根据各自的位置开始调整帆的角度和动作。毫无疑问，在上述内容展开的过程中，员工的执行力如何保证，教育训练计划如何配合战略重点的转移，就像帆船的赛手对相关肌肉的系统练习一般。
第二步：战略带头人的确立
人无头不走，鸟无头不飞。确保一个企业的战略执行，带头人必不可少。老板是战略的第一带头人，其作用是非常明确的，那就是删除所有与战略无关的行动。这一点说起来容易，做起来非常难。企业的生存环境很复杂，这里不仅仅有各种诱惑，还有各种掣肘，这与企业家自身的使命感关系密切，知道自己和企业要干什么的老板未必知道什么时间能成，但一定知道哪件事该做哪件是不该做。
2019年1月20日晚间，华为创始人兼CEO任正非首次接受央视《面对面》栏目专访。谈及未进“改革开放杰出贡献人物”名单时，任正非承认的确是自己主动提出申请不要将其加入名单，目的是想要集中精力搞华为。
老板在战略层面的任务是矛盾的，即战略的坚持和战略的重大改变，其实也是统一的，因为使命不变。除了老板之外，决策层成员嘴里无需言必战略，但心里必须一直有一根弦绷着，那就是战略指向哪里？我的部门是否偏离的航道？
第三步：激励政策的连续和兑现
激励政策是连续表达的，因为优秀战略是连续的，那么员工的激励政策也要有相关的连续性，不要死板地理解为某个产品的提成不变或者只多不少。以产品创新为例，创新不是研发一个部门的事，如果列入项目管理，则可以实现跨部门的协同，激励措施也需要综合考量，新产品的市场表现是否与研发挂钩，挂钩的时限和机制等等。
激励政策最重要的是兑现，没有之一。十多年顾问经验见过太多不兑现的闹剧，到最后受伤的一定不是哪个业务员或者总监，大家都懂。
战略管理不难，贵在坚持。确立的战略阶段一旦结束，不是忙着制定新的战略，而是要复盘，从复盘开始的新战略能让企业走得更稳、更远。
作者 | 李瑞波
私董会教练、企业家教练 北京创享时代首席顾问、河北珍谋钧略首席战略顾问、天津中轩咨询创始合伙人；上海钧启领导理学院导师；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家。
曾任顶新集团(康师傅)首位大陆籍营业部长、曼可顿(比利时)国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰喜力啤酒（Heineken）中国北区总经理。
《战略营销落地中国》作者；为GE、飞利浦、奥迪、上汽、TESCO、中国银行、太平洋保险、中化集团、中国建材、中铁设计院、中国轨道交通设计院、泸州老窖、青岛啤酒、加多宝、辅仁药业、江世药业、赛轮金宇、格力、超威、顶新集团、华北制药等知名企业进行咨询服务和企业内训。
网友评论