竞争的白热化导致了在客户关系中，权利的天平不可避免地向客户方倾斜。在这种环境下，企业必须将自身差异化。国际化使得产品和服务日趋相同，企业如何对待顾客越来越成为重要的差异化武器。
随着企业使客户体验差异化，客户服务的行业标准也水涨船高：顾客期望良好的待遇，否则，他们就离开这个企业。优质的服务不能构成可持续的竞争优势，因为它可能被抄袭模仿。企业每一次改善客户服务，竞争对手都会模仿，从而各方有在同一水平上进行竞争，客户的决策又再次建立在诸如价格、便利性和产品创新等表现因素或者情绪上。
品牌浓缩了顾客眼中企业的不同之处。但在以品牌为中心之前，企业必须首先知道如何以客户为中心。
垄断或寡头垄断企业，例如解除管制前的电信企业、能源供应商和航空公司，它们的行为是什么样子？它们没有兴趣好好对待用户，也没有这方面的能力，这很少有例外。这类企业很少对员工和管理人员在提供客户体验方面上的能力给予报酬。提供优质服务是员工个人的选择，而不是一项制度性的能力。这类企业多数未能发展这一竞争力，只有到现在才开始着手做这方面的事情。
CRM可以扮演不同的角色，也可以以不同方式推行；在选择的时候，掌握它对品牌的影响非常关键。
随着客户对业务体验的期望值的提高，企业如何采取应对措施呢？最显而易见的两种方法其实都是错误的。
不要试图设置一个优质体验目标值
一个显而易见的方法是尽量做好更好：如果目前只有80%的呼叫在三个铃声之内得到应答，赶快采取措施使之达到95%。然后，客户的期望并没有因为企业达到了一些自以为是的优质体验目标就得到实现。即使是对于同一行业的不同企业，客户也有不同的期望值。顾客在一家高级餐馆可能感觉体验很差，虽然根据任何客观标准，比在一家汉堡包店的良好体验更加优越——更加殷勤，更加量身订做，更加个性化。
创建以客户为中心的企业的原则并不是要求企业达到一个优质体验目标值，而是达到和超过客户对企业的期望值。各种体验、理性和非理性的信念、个人偏好以及癖好交织在一起，共同决定了这些期望值，它们更多的是心理学家的领域，而不是CRM项目经理的范围。企业建立期望基准水平的主要工具是其品牌所做的承诺。
不要以最好的品牌作为体验的比较标准
这种方法——看谁做得最好然后模仿他——同样是错误的。模仿的时候，企业实现的是其他企业的承诺。对系统绩效进行基准比较可能是有价值的，但系统绩效一般不是企业的独特差异化武器。企业必须拥有独特之处，对某企业正确的对另一个企业并不一定正确。英国航空公司和德国汉莎航空集团能够在顾客体验上得高分，瑞安航空公司和轻松喷气机公司同样可以。当然，如果顾客期望的是免费的杜松子酒、软饮料和灵活的个性化订票服务，那么高端航空公司提供了“优越”的服务体验。然而，从组织变革的角度看，瑞安航空公司和轻松喷气机公司不应该视图达到这些高端航空公司的服务水平。相反，和多数运营卓越型企业一样，他们应该牺牲“不必要”的服务，而以更加低廉的价格取胜。
将最优的品牌作为比较标准可以提高企业的服务质量，但它对企业品牌承诺的实现并没有帮助，因为品牌承诺是独一无二的。如果企业的直销服装品牌突出的是年轻、低成本和反叛，那么以谁作为比较标准？肯定不是突出质量、成熟和对消费者遵从的市场领导者。
在提升CRM的同事，很少有企业会发起一个项目，通过改变实现承诺的员工的行为来提升品牌承诺。虽然企业确实发起了组织变革项目，它们却常常使用标杆标准。然而企业并不能够通过达到和超过企业选择的最好品牌来取悦客户，它的实现途径是超过企业品牌的承诺。品牌是独特的、差异化的（如果不是的话，那么它是有缺陷的），这意味着拿其他企业作为比较标准的风险在于实现的可能是其他企业的承诺，而不是自己企业品牌的承诺。最好的情况下，拿其他企业作为比较标准可以实现非差异化的服务；最坏的情况下，实现企业的品牌承诺中的问题将得不到解决。如果最大的问题是企业的员工能否解决客户的问题，那么客户等待的时间并不是首先要解决的。
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