昨天我们团队负责结算的同事Z和另一团队同事L问到一个问题，就是“发展人”数据的在系统上的采用什么传递方式好。当时我觉得奇怪，因为这两位同事很少有交集。
于是就多问了一句，为什么L需要“发展人”这个信息？答曰是将用户数据从B系统向C系统迁移需要。又问，B向C系统迁移为什么需要填这个信息？后续这个信息有什么用处？都答不上来。
意识到问题并不那么简单，于是把相关同事找来一起讨论。
才知道L同事想当然地认为，系统迁移后，会直接影响Z同事负责的结算，所以前期的第一批迁移找Z同事获取了相关数据，后续为迁移常态化，所以考虑通过系统方式进行这个数据传递。
但是讨论过程中，Z同事表示，结算根本就没有使用“发展人”这个信息，而是使用的发展渠道这个信息。因此他们先前讨论的需要确定传递方式的这个数据，对结算根本就没有任何影响，但是结算关注的另一个问题，在迁移过程中却没有提出，于是分析迁移规范，发现了与结算相关的信息需进一步落实和核查。
通过分析迁移规范还发现，“发展人”信息虽然与结算无关，但与收入的划分与落地直接相关，而负责收入管理的同事却对此毫不知情，从未有人通知其参与系统迁移的讨论。
于是又将负责收入管理的同事请来，分析了一C系统收入的管理与处理流程，以及迁移过程中哪些信息涉及到收入处理规则。发现在收入处理流程中，不仅需要“发展人”信息需要准确，而且更重要的是要把“区域”信息弄准确，否则后续会出现收入大面积不准确的情况，需要采取复杂而代价很大的方法才能弥补。
最后确定了迁移过程中哪些信息要如何取值的规则，而且对于已经实施的第一批迁移还在月底前完成准确性清理与整改，才不会在月度计收出现问题。
问题从开始讨论数据传递方式，结果讨论内容一步步发展成为看似不相关的另一个问题了。
这让我想起了5个“为什么”分析法。5why分析法，是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因，虽为5个“为什么”，但使用时不限次数，主要是必须找到本质原因为止，有时可能只要3次，有时需要10次，其关键所在:鼓励解决问题的人努力避开主观和自负的假设和逻辑陷阱，从表象出发，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出问题的根本所在。（丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的父亲丰田佐吉提出）。
同时，这个问题中，也涉及到了系统思考、以终为始几个思维方法。
这个案例的情况，多是由下面几种原因造成：
1、当事人对问题情况把握片面，对问题的看法和理解仅仅停留在表面现象；
2、当事人对信息不对称，存在想当然的情况；
3、当事人缺乏系统思维，缺乏从整体上厘清问题的习惯意识。
在工作和生活中，这种情况我们也经常会遇到。不能想当然地认为每一个人遇到问题处理问题时都不存在上面这些问题，也不能想当然地认为每个人都能把问题的实质描述得准确。
所以，我们需要多问几个为什么，理顺问题的实质，以及问题内部逻辑和关联关系。
特别是跟孩子交流沟通时，由于孩子思维能力表达能力限制，更容易出现这种湮没问题本身的情况。所以孩子在说一件事情时，更应该注意孩子问题背后的问题，多问几个为什么，才会了解孩子真正遇到什么情况，孩子遇面对着什么真正的问题，也才会真正给孩子以有效帮助。
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