根据项目的生命周期理论，项目需要经历五个阶段——启动、计划、执行、控制、收尾，项目管理工作也围绕这些阶段依次展开。所以，管理项目时，无论项目的规模和种类如何，通常都要遵循特定的程序。但很多实战型人才只重视开发环节，而对其他的项目管理流程欠缺认识（包括本人），因而导致项目欠缺有条理的、阶段化的管理。只重视开发的管理者，总会在多次的教训中深刻地体会到项目流程管理的重要性。传统IT企业，流程繁琐而复杂，拖累了整个企业的创新步伐；新兴互联网公司为适应变化而生，流程简单，活力十足；传统IT企业，流程体系完善而充分，所以做事情规范出错概率小；新兴互联网公司野蛮生长，缺乏流程和管理规范。 “项目流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。抛开这一句说的很明白但又好像什么都没说的定义，简单的说，流程就是“做项目、做事情的规范”，它包含了先做什么后做什么的次序规范，也包含了什么时候需要找谁的干系人规范。
项目流程有什么毛用？
简而言之，如果在处理一件很多干系人都参与其中的项目或者事情的时候，突然既不知道下一步要干嘛，也不知道下一步要找谁，这时候适当的流程就应该出现并且帮助你。有一种说法，“流程软肋说”就是有些项目管理流程，看起来像鸡肋一样，食之无味，弃之可惜。你不能说这些流程一点用都没有，但实际表现出来的作用却可以微小到几乎可以忽略，没有太强烈的存在的必要性。第二种说法是“流程盔甲说”。有了盔甲，似乎能极大地提升防御作用，但是仿佛敏捷不足；完全丢弃了盔甲，好像轻松无比，但是好像又暴露出很多软肋和潜在的风险。
其实，在最初没有项目流程的规范和约束之下，在做项目管理的时候你遇到了各种各样的问题，比如：部分核心流程缺失，流程不完整，流程层次不清晰；部分流程对风险缺乏控制或者控制过度；或者企业项目管理流程体系，不适应新的经营环境或业务变化，没有实现效率、成本与风险之间的动态平衡。对于那些成熟的大型企业。项目管理，会辅助有相应的一系列成熟或者成型的流程和制度来规范和约束项目实施的重要阶段。比如金融行业的项目流程，那才叫个冗繁。因为专门有一个流程管理组织在为现有实施的项目和未来规划中的项目制定和规范项目流程。不论敏捷也好，瀑布也好。关应对这些“裹脚布”似的项目流程，项目经理就被搞得想要骂娘。且不谈这一系列流程存在的必要性、和高效性。你不禁要问，这么多的流程到底有什么用，在实际项目实施过程中究竟是保护了项目实施的规范性还是会阻碍项目的顺利实施？
项目流程的目标
从项目管理的时效性来讲，项目流程管理有几个关键。第一个关键是项目流程管理的目标。注重两个方面，一方面是怎样支撑企业的战略，另一方面是企业所面临的问题。第二个关键是，项目流程管理的本质是流程的增值。主要关注两个点，一是企业整体的增值，二是某一流程的增值。第三个关键点是明白项目流程管理的特点。流程是端到端的，它是跨组织的，它不会根据某个组织确定流程。
从0到1，构建项目流程
无规矩不方圆，无流程，凡事都会显得特别凌乱。根据项目具体要求，努力建立一套流程。确定与客户沟通的周期和频率。当研发取得进展时，也需要定期梳理项目进度、问题和风险。并在梳理过程中检查开发的功能有没有偏离最初的需求规格。那些流程管理的专家们，每天都会在研究，不断增加更多的流程、更多检查和更多审查。他们认为日益严格的流程将解决更多问题。但根据我们实际项目经验，这绝对不是一个完全正向的问题。更多的时候，添加更多流程只会使团队更难看清问题的真正根源。
注重流程的简约和有效性
如果重视测试者检查出来的bug数量，会鼓励测试人员提交更多的bug。但那些影响关键功能的缺陷，测试人员却不一定能够发现。如果将测试出来的bug数量作为衡量开发质量的标准，那么测试人员将成为开发人员的敌人。很显然，这不是一条有效的流程。
真正有效的流程，是所有利益相关者对这个流程有共同的理解和约定。要确保自己的组织能做到这一点。成熟的企业在IT部门都会有完善的项目流程管理。而且会在流程管理的落实过程中，对某个项目涉及的所有利益相关者进行流程方面的培训。利益相关者包括：项目的发起人、关键用户、项目经理、设计人员、开发人员和测试人员。流程培训，会常常是一个非常有效的项目流程加强和项目流程知识传播的有力工具。
摒弃不必要的流程
适度的流程是必要的，它能帮助项目管理者不至于在某一问题上走偏或者误入歧途；但过度的流程会成为项目管理的枷锁，有很多企业的IT部门，都不敢丢弃那些不能真正帮到他们的流程。在我看来一个合格的项目经理应该能够正确地理解团队的工作方式，能够旁观着清，正确地评估每个流程给软件开发所带来的影响。仔细查看团队所要去做的所有活动，只保留那些对具体项目成功至关重要的活动。一旦将过去项目中多余的流程去掉，团队的生产力和工作效率就应该会很快提升。成功的团队都做了什么其他人都没有做的事情？他们不断在质疑自己的流程，并努力消除多余的环节。他们毫不留情地对自己的软件开发进程进行重构。
流程裁剪和优化
很多企业在制定和完善了严谨的项目管理流程后，并没有持续地进行流程诊断，识别关键流程，并进行流程与现有管理项目的匹配度评估和测试。但项目的形态和内容都是处在不停地变化当中，随着时间的流逝、项目形态的变化，有很多流程环节已经不在适合对项目管理起到引导和规范作用，反而成了项目顺利实施的阻碍和限制性环节。构建 PEMM 模型，识别流程的成熟度；通过流程现状图、关键点分析、流程合理化分析、“未来”参数、“未来”流程图、 关键点制度制约和奖惩细化等措施确认优化后的流程，并与当前的企业能力进行适时匹配。厘清流程边界接口，界定流程执行角色职责，提高工作运营中的责任意识，明晰责任边界；精简提炼，合并缩减不必要流程节点，把握流程关键节点，加快流程运作速度，提高流程运作效率。
网友评论