最近收到猎头发来的面试邀请，推荐到一家在线视频行业的公司面试管理岗位，想了想毅然去了，认为是一个平台也是一个好机会，买好票第二天直奔那个城市。当天上午直接didi去到总部，开始了上午的面试。
还是电话里已聊过的那位技术官负责面，电话聊的倒是挺好，但是一直好奇他们的绩效，他们的服务端输出，数据分析怎么做，现场再面一次应该有很多惊喜，带着期望难免失望更大。面试官全程一副冰冷的表情，说了老半天口水都快干了也没有一杯水，彻底泼了我一头冷水，仔细想了想做产品开发的平时面对代码和数据枯燥无味难免没什么表情倒是正常。
面试过程提了三个问题，绩效考核的管理，谈了足足一个多小时，对于目前他们这边考核标准以转化率为标准，我也谈了目前在职公司绩效的应用，我们目前考核技术的占比较大的部分， 项目的产出，开发任务完成率、代码质量、等，以开发完成率为导向，产品运营按各自的渠道业务考核，比如OTA渠道运营那边主要考核转化率，技术，产品运营都有各自考核的标准。
面试官说了他们目前的考核标准，绩效跟奖金挂钩，技术也是背指标，重点考核转化率的，举例子说明，比如在线视频行业考核可播比率，如果广告业务部门把广告插放的时间从45秒延长到90秒，这时可能会有20%的用户直接退出，广告时间延长广告业务部门收入自会增长，牺牲别人的利益来增加自己的利益。整体的可播比率就下降了，这样技术部门的考核从第一季度的可播比率80%下降到60%，整个部门绩效都拿了C，技术在调优上好像真的没什么好办法，他们只好在计算可播比时把在广告时间内的用户退出的用户全部清除不做计算，那这样下个季度自己的绩效考核就过关了，他们会肯定会狠狠的记得被摆了的这一刀。
同时也说了不同的技术部门为了绩效拿高分，不得已做出很多小事，但是这个绩效考核是公司高层也认定的方案，适在必行。
对于这个方案我觉得有三个问题：
1 技术决定不了运营的业绩，但技术背负运营指标
2 以绩效来管理团队这种方案的实行让公司的内耗更为严重，天天为了绩效忙活，搞技术产品的很难静下心来下来做事
3 做技术产品部门的沟通合作很重要，这样考核会导致合作上各自防范，延长整个项目的开发进度，降低开发质量，让人无时无刻的都紧张，这是一种逼迫式的
4 做运营和做开发的心态完全不同，一个有情怀的产品和技术才能设计出好的产品写出优质的代码开源一些产品，拿着kpi去推动这些，显的太无力，同样也抹杀了员工的创新性。长久来看，不明之举。
5 会导致大量的人员流失
说完了，本人擅长做系统架构，业务分析等，对高并发，分布式服务有比较深的研究，管理上属于放养式管理，能在规定时间内上线项目，保证质量为主要，有其他的爱好想法可以自己研究，并且我尽力给予提供最大的物力支持，从来都坚持有实力者上，无实力者下。但有二类人排除在外：
1 拖垮团队的整个项目进度，开发速度和学习能力极低
2 制造问题，导致整个团队合作出问题
这次面的这个岗位应该算是数据分析的岗位，专业完全不对口，我想了想，这真是hr的坑，同时也怪自己当初没有问清楚。不过总的来说，许久没面试，面面看到了自己的不足，深入的聊了绩效，开始对绩效有深刻的认识了。此时此刻我想到了之前某些电信行业公司绩效考核以代码量的考核为准，间接导致了5行代码可以搞定功能的用了几百行完成，随着时间发展项目越来越臃肿，最后招了一批人员又进行重构，现在来看有些问题真的是重构能解决的吗？有时候要用对力，否则可能适得其反。
总结下,选对象和公司一样，共同的价值观是核心的。
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