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我曾经成功在三家上市公司推行或深化过任职资格体系，组织和指导专家组梳理了近60个通道的任职资格行为等级标准，并且将任职资格体系和招聘标准、晋升、薪酬和人才发展融合成一套相对完整的闭环逻辑。
当然，也有失败的经历，因此，在这个领域，我还是可以说上两句的。
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如果有机会做一次调查，一定会有不少HR认为：任职资格体系之所以推行失败，很大程度上是自身的专业度不够。
对此，我可以很负责任的告诉你：你的想法简直是大错特错。
因为，失败的理由多了去了，专业度算老几。
任正非曾经在《华为的冬天》中专门写到：“在推行任职资格中肯定会遇到重重阻力。”其推行难度之大，可想而知。
所以，如果想成功在公司推行任职资格体系，我认为至少要过五关，斩六将，才能扫平障碍，一战功成。
作为闯关主将的HR，不要因为有挑战就退缩，只有挑战困苦,才能苦尽到头。
而且这里的每一个挑战，都能让你带来巨大的收获和成长，这种快感，哦，不对，是成就感会让你更加明白HR工作的意义和目的，才会更容易努力和坚持。
小TIPS：如果你感觉快要扛不住了，可以像我一样，反复倾听一首歌，从中获取前进的力量。
今天我寒夜里看雪飘过
怀着冷却了的心窝飘远方
风雨里追赶雾里分不清影踪
天空海阔你与我
可会变（谁没在变）
多少次迎着冷眼与嘲笑
从没有放弃过心中的理想
一刹那恍惚若有所失的感觉
不知不觉已变淡
心里爱（谁明白我）
原谅我这一生不羁放纵爱自由
也会怕有一天会跌倒
背弃了理想谁人都可以
哪会怕有一天只你共我
……
这是心态的成长。
或者，你也可以咨询像我这样，对任职资格实施有一些经验，又好为人师，基本有问必答的“C大师”，或许对你实施任职资格项目有一些“小小的”启发。
这是人脉的成长。
其他打卡老师也是你扩大人脉的好机会，因为愿意打卡的老师，基本一个个都是好射之徒（意思就是把经验和技巧射出去），你敢问，我们就敢答。
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接下来，我们来看看在前往任职资格的道路上，都是哪五个拦路关。
马到涧边，C大师勒缰观看，但见前面立着五座关卡，上面依次写着：高层关、专业关、宣讲关、培训关、落地关。
先讲怎么拿首杀——高层关
一般来说，公司要推行任职资格，无非两个原因：
1、老板要我做；
2、我要做。
第一条路，是阻力最小的路，但你不要太高兴，因为这也是你成长最小的路。
要知道，伟大的背后都是磨难，没有磨难，哪里来的伟大！
所以第二条路，才是成就伟大的道路，因为这是从0到1的突破！
我来讲讲自己以前是怎么说服最高层的，感兴趣的朋友可以自己拆解里面的技巧。
老板，201X年，我已经按年度计划完成了管理、营销、制造等各工种培训课程体系的梳理，累计培训覆盖率达到93%，超出去年23个百分点……。
除此之外，我还额外完成了公司职位体系的梳理、各职位的价值评估工作，这将成为我们未来建立科学、规范的薪酬体系的基础。
……(此处又省略若干工作亮点的介绍)
明年，为了进一步提升人均效能，降低人工成本总额占比，控制人工成本增长比例，我有以下几个对策：
1、 ……(省略)
2、 引入任职资格管理体系……；
3、 ……
为了尽快达成年度工作目标，希望可以获得以下资源的支持：
1、 ……
2、 ……
3、 ……
后来，董事长成为推进任职资格项目最大的支持者，积极参与管理通道任职资格的研讨，每周听取项目汇报，连续三年开工仪式致辞时，只要提到人力资源部，就一定会提到任职资格工作，影响之深，确实也超出我的意料之外。
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还有一个影响副总裁的故事也可以和大家分享一下。
因为有的时候，虽然最高层已经确定了某一个决策，但在往下一层执行的时候，并不是人人都认同和支持的，尤其是业务部门的老大。
这里我借鉴了我在设计培训学习项目时的一个方法，叫WIIFM（What‘s in it for me? 我能从中得到什么好处?），这个方法有两个要点：
1、找到对方做或支持这个项目有什么好处；
2、这个好处是他一定不会拒绝的。
接下来就是我表演的时刻了。
我约了业务副总裁15分钟的时间，先开宗明义的介绍任职资格的基本框架和提示了高层的重视，然后简要汇报了之前实施任职资格项目的成果，接下来咨询了副总裁2个问题：
1、您所分管的XX业务版块，谁是销售的No.1？
2、如何说推行任职资格项目，能够帮助您快速复制一大批这样的销售人员，有没有兴趣了解一下？
如果你是业务老大，你会拒绝我提供的好处和建议吗？
那天，我们聊了1个半小时，把项目工作计划的时间节点，责任人，连推荐参加的专家名单都敲定了。副总裁在我临走时特别强调了一句：尽快启动。
（当然，如果其他沟通高手有其他更好的建议，欢迎回复指导，感谢感谢！）
以下是我当时整理的一些项目价值和意义，有需要的朋友也可以参考、借鉴。
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接下来我讲讲怎么拿DOUBLEKILL——专业关
什么叫专业？我认为，所谓专业就是四个字：（未完待续）
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