陈良智 平安健康市场推广总监  

声音

很多企业现在已经逐渐意识到了数据积累的重要性，如果数据不打通，那么不同阶段的数据就无法建立联系，那么企业就难以看到用户的变化趋势，无法了解消费者对产品的真实需求。「品效结合」可以帮企业控制或统计各个渠道对最终效果的贡献值，但是很少由企业可以真正做到这一点，他们将效果和品牌放到了对立面，产生这个问题很重要的原因就是在品牌渠道和监测渠道上缺少了数据统计的环节。但现在我们可以找到量化品牌的逻辑，用清晰的数据把控最终的效果，明确判断每分钱预算可以带来的增量是多少，清晰地统计出获客成本和投产情况。

数据和技术在营销层面的应用

问：首先请您简单介绍一下过往的经历，这么多年做数字营销的经验和看法？

陈良智：我从事营销工作已经有十年了，之前的六年都从事的是汽车领域的数字营销，之后互联网转型到了二手车电商平台。现在我主要负责的工作是公司一款APP的营销推广，所以对于MarTech的需求和接触频次相对高一些。

从我个人的经验来看，这十年以来，数字营销的核心理念并没有发生很大的变化。以前我们通过数字营销为汽车厂商提供销售线索，但是当时市场比较混乱，监测环节和数据环节都没有明确的逻辑和规则，那时也出现了很多业界知名的数字营销公司，但是混乱的市场带来了一个很大的问题，在曝光量、注册量、线索量、成交量等方面出现了大量的造假现象。

十年前，我接触到的MarTech数字营销是用借助DSP平台实现RTB实时竞价推送。从国外的理念上看，这个手段是非常科学和干净的，只不过早期国内由于商业化竞争，在广告主和代理公司这些环节中出现了一些问题。广告主制定的KPI考核很苛刻，希望它越来越高，但是作为营销工作者，其实知道它是有瓶颈的。不同的行业、产品、销售、广告创意，最终可以带来的销售线索的转化一定是不一样的。

目标市场在一定时间内的潜在消费者数量是一定的，而能触达到潜在消费者的比例是相对固定的，通过计算大概就可以知道现在能触达到的意向客户有多少。但如果要从KPI往前推，营销公司知道很难做到，那就会采用一些特殊手段。比如广告主的KPI要求是每个20万元SUV的销售线索，线索成本是150元，而营销公司需要通过比稿竞标，只有可以达到这个KPI的公司才可以获得这单生意。那为了获得这单生意，就会采用一些特殊手段。

目前我看到了一些新的MarTech技术，包括大数据、智能算法、DMP数据库等，其实这些手段解决的核心问题就是，如何在数字营销领域中运用企业的数据找到目标客户。而以前的数据营销多是利用外部的数据。那么这十年中最大的变化是什么？我觉得就是企业自己的广告主变得更专业了，企业从很多数据公司、咨询公司或广告公司引入了很多有专业能力的人，使得企业广告主和第三方沟通的障碍减少了，沟通的水平提高了一个层次。

媒体方、代理公司、电商平台都有自己的大数据，但是这些大数据都是基于第三方平台，而不是基于企业立场的。企业是最了解自己消费者的，而其他平台上的用户标签、积累的用户数据都只是相对性的，与企业所处的行业或品类相对比较靠近，但是距离企业自己真实的消费群体还有一定的距离。

我们有两种方式可以让企业数据共享两地。第一种方式是第三方公司在企业的网站或产品上布码，根据这些数据再进行分析。但这是一件非常危险的行为。企业不可能把自己所有的用户数据让一个第三方全部知晓，如果第三方把这些数据拿去变现或其他行为都是很可怕的。尤其像金融公司，别说布码了，所有外发的邮件信息，如果涉及到敏感数据，包括DAU、MAU、用户电话、IDFA设备号等，都是不能共享和监测的。因为对于企业来说，核心资产就是用户，用户的核心呈现方式就是数据，如果用户数据都被拿走了，将会让企业陷入险境。第二种方式是企业设立自己的DMP库，用一种开放、可共享的方式，通过加密提取，将第三方的数据与自己DMP库的数据进行匹配和校对。这样就可以让核心资产掌握在企业自己手中，同时第三方也有一个可以校验的渠道。目前这种方式是一个大趋势，但是很多企业还没有将它完全落实。很多企业只是在跟风，看到其他企业都在做所以自己也模仿在做，但是实际上并没有想清楚DMP后期的应用场景和实际的对接方式是什么样的。

很多企业的DMP库做完以后就放在那里了，尽管如此，但我觉得至少是一个进步的点是什么？就是不管企业是否以后想继续使用DMP，他们现在意识到了数据积累的重要性。如果数据没积累下来，自己宝贵的资产也就都浪费了。以前投了大量预算的广告，但是当时留下来的用户数据结果和现在的结果联系不起来，这就导致企业看不到用户的变化趋势，不了解消费者对产品的需求以及对广告的看法。但是只要企业先做好数据积累这一步，接下来的业务增长就会快捷很多，营销层级也提升到了新的高度。

所以无论是外部加码的方式，还是企业内部建立自己DMP库的方式，我们都在试图解决一个问题——就是企业如何能将自己核心用户的数据还原到互联网中，然后让这些媒体和代理公司能把企业的目标用户找回来。原理很简单，其实和十年前的DSP逻辑上没有太大区别，只不过现在有了很多新的说法，但是其本质还是一样的。

问：您刚才谈到的是以数据为主的，那么您觉得目前技术在营销层面的应用现状是什么？

陈良智：MarTech是一个近期兴起的概念，最近我也看到很多国内外的MarTech公司图谱，我没有去做很深度的研究。但我的看法是，目前互联网企业在获客上面能够用到的核心技术，从流量获取的角度可以分为四个层面：应用市场，信息流，搜索引擎，精准投放。无论是DSP还是现在的一些新技术，都离不开这四种获客的核心方式。

在这四个渠道中，从获客的逻辑上又能分为两种。第一种是应用市场和百度搜索引擎，都是关键词式的搜索，拦截的是用户主动进行搜索的行为。第二种是精准广告和信息流的方式，就是通过预判断用户可能有什么样的需求，然后给他们定向推送。所以这两种类型的层级还不太一样，关键词搜索相对比意向客户推送的转化率高。所以我们在设计销售漏斗的过程中，可以将应用市场和SEM作为漏斗的底端，将精准投放作为漏斗的中端。

这两种层级又都受限于顶端漏斗的开口大小。前期品牌的曝光使得用户对品牌有了认知，进而对产品产生了需求，所以他愿意去搜索，或者看到相关广告的时候愿意去点击，从漏斗开口的角度来看，比如我们怎么投互联网的OTV广告？一般有两种方式，第一种是先定向一部分人群，给他们打标签以后，再通过贴片广告或者暂停做散投。第二种方式是我去选择投放可能会火或者匹配企业的内容。

但这两种方式都存在很大的浪费现象。一个是频次的浪费，另一个是人群的浪费。什么是频次浪费？比如同样的定向逻辑，我们在做散投的时候，有爱奇艺、腾讯、优酷，而且一般这三家都会投，但是这三家OTV的用户交叉率在50%以上。用户可能既使用优酷又使用腾讯，那么我在这个平台找到了想要的用户以后，可能在另一个平台这个用户还会出现。原本我设定的是每个用户曝光六次，但如果这个用户三个平台都使用，那么他的综合曝光次数可能就达到了十次，这就是频次的浪费。多出来的四次可能对于这个人的频次加深了，但是影响了我整体的频次覆盖度。

MarTech技术中的PDB购买就可以解决这个问题。比如我投放多家OTV平台，让这些平台把信息都给我，然后我再统一从这些信息中找到符合自己要求标准的用户。在统一标准下，我设定一个需要曝光的频次，这个用户在优酷出现了两次，就曝光两次，在腾讯出现了三次，就曝光三次，在爱奇艺一次，就曝光一次，总共六次，这个人的曝光频次就够了。这样就从漏斗开口的顶端解决了频次的浪费问题。在OTV营销方面，我认为MarTech在跨媒体控屏层面上的价值是很有意义的。

第二个层面，就是中间层主动转化。目前精准定向营销是最主流的获客方式，这就需要我们自己企业的DMP库和各个媒体渠道的DMP库去做连接。目前的媒体已经很成熟了，自己的后台非常成熟，既可以支持我们用他们的DMP库，通过他们的大数据能力去获客，也可以支持我们自己的DMP库导出定向的设备号或者定向要投放的人，导入以后再定向投放，这些人如果出现就曝光，如果不出现就不曝光。从传播效果上讲，目前媒体自己的数据能力也非常强，这些国民级应用的日活量级在1.5亿以上，所以大部分企业主其实单纯依靠媒体就够了，通过媒体几个大的流量池，基本就可以满足企业获客的需求。

问：您说的「大的流量池」指的是头条、微博、UC浏览器、手机百度这些APP？

陈良智：是的，这些平台量级都在1.5亿以上，现在还有一些短视频平台。比如通过抖音，基本上可以覆盖到所有爱看短视频的用户，通过广点通可以把微信朋友圈广告、公众号广告都覆盖到。这几个大的渠道平台自己都有很强的数据能力，这是不容置疑的。因为现在已经形成了数据垄断，我们只能从这几个大的流量池中去找用户，现在如果一个新APP想兴起其实是非常困难的，除非它有特别好的模式，真正从底层的获客模式或业务模式上进行创新，否则其实大家都只能做存量竞争，唯一的区别可能就是如何优化得更精准一些，成本控制得更好一些。现在互联网很难再有增量了，甚至还在下降，包括抖音、公众号的量都在下降，还有像拼多多、趣头条一上市他们的用户量也在疯狂下降。因为对于长期趋同的模式，用户会产生疲劳，所以企业需要推出新的东西来赢得用户的好感。但是在这种存量竞争下，企业的营销者是处于弱势的，小的渠道获得不了多少量，大的渠道中是人家定的价格和规则，也受到很多限制。

不同行业的获客成本区间不同，比如汽车行业可能是300~800元，高端汽车品牌可能更高一点，而游戏行业他可能10~20元。而在同一个行业内，如果你能做到那么我就必然能做到，大家相互模仿，慢慢就趋同了。

MarTech在获客的领域的应用已经很深入了，很多企业都在使用的技术实际上都是MarTech，只不过这个概念刚开始普及，所以大家不知道这个概念的具体内容。

品牌增长的问题如何解决

问：您可以介绍一下平安集团在营销数据技术方面的应用吗？

陈良智：因为我来平安集团的时间不长，所以不能完全代表公司回答这个问题，但我可以谈一些自己的发现。平安集团是一个非常注重数据资产的企业，所以数据的保密度上非常严格。我觉得平安集团在数据的整合和识别度方面是在业内非常罕见的，因为平安掌握了中国2亿多的用户，我们形成了一个核心系统，可以把我们所有的用户都对接进来，再去分析不同用户的画像。同时，我们也有自己的DMP数据库，也可以对接进去。整个平安集团有上百家子公司，都在用不同的数据为这个核心系统补给，那么这就使得整个核心系统的准确率非常强，标签的丰富度也非常高，然后这个核心系统又可以将这些数据需求返回给各个子公司。

所以在数据的量级和分析能力上，我们形成了一个良性循环，也得益于我们有大量用户的积累。因为我们金融行业需要有所有用户的准确信息，才能达成最终的交易，所以从核心技术上讲，这是MarTech在企业中的一个突破，大型企业需要管理大量不同的子公司，这些子公司都有数据，那么母公司就需要有更高层次的整合数据的运算能力，再反哺给各个子公司。

我现在负责的是这款APP的整体营销，整合品牌、媒介、效果和社交。以前在其他公司任职的时候，整体的营销模式也是分为两个板块——获客营销和品牌营销。现在很多企业也在采用这种模式。

来到平安以后，我觉得一个新的突破是可以真正做到品效结合。为什么之前的很多企业难以做到品效结合？因为很多企业把效果和品牌放在了对立面。但其实效果永远在接在品牌的红利，是无法割裂的。

品牌传播局限于一些非数字的传播渠道，这些渠道不具备有准确监测和数据统计能力。数字媒体也分品牌类媒体和效果类媒体，所以经常会出现的情况就是，品牌做了很多事情以后，难以量化，实际上品牌为效果做了大量贡献，但是效果又没有将它的贡献体现出来。所以在企业内部，除非企业非常认可品牌本身的价值，否则很容易将品牌和效果形成对立面，或者没有将最后的效果很好地归因到各个部门。

品效结合的好处就是，真正能够控制或统计各个渠道对最终效果的贡献值。因为我自己能看到日常的平均获客能力是什么样的，它是有瓶颈的，如果不打开漏斗上端，那么这个瓶颈就会导致难以满足企业的增长需求。而企业永远都需要增长，这该怎么办？我们可以用品牌的手段打开漏斗上端去获客，可是用品牌手段打开漏斗以后统计不到数据怎么办？我们可以用整体统计。比如我们制定的一个Q计划中，没有品牌手段的时候KPI可以做到A，使用了品牌手段以后，各种渠道的获客能力提升了。比如百度以前每天只能获得10个客户，但使用品牌手段以后一天可以获得15个客户；应用市场原来可以获得20个客户，现在可以获得30个客户，信息流原来的点击率只有0.3%，现在变成了1%。然后我们统计出来所有渠道增量的变化，就会发现使用品牌手段以后将KPI从A提高到了B，那么B减去A就是品牌手段的贡献值。

以前我们说品牌不可以量化，是因为大家没有打通这个逻辑。品牌是需要量化的，因为品牌会花公司很大的预算，而公司和企业经营者看的一定是整体的投入产出比，比如效果和品牌一共花了多少钱，共带来多少销量。

现在很多企业设立了CGO（首席增长官），这个职位其实也是在做这件事情。CGO并不是只做效果渠道了，而是综合运用渠道、品牌、媒体进行获客。所以设立CGO不意味着品牌不再重要了，而是更好地去使用品牌手段，因为他知道品牌的价值，这样品牌和效果的对立面就不存在了。所以企业的核心营销负责人需要提升这方面的能力，我们自己现在也在努力补这一方面的课。

这几个月在金融公司的经历，让我深刻感受到了金融行业对效果和投入产出比的追求是非常苛刻的，只有在预期到一个结果以后，他们才会将资产投入进来，而不会让你盲目地去尝试。如果想试行也只能在很小的范围内进行测试。

我认为未来品效营销是可以实现的，它不再是一个概念。如果要把控效果营销，就需要有清晰的数据的，这是很关键的。我现在可以做到花多少预算，准确判断带来的增量是多少，可以清晰地统计出获客成本和投产情况。

问：其实「品效合一」在去年和前年是比较热门的一个话题，但是今年好像谈的人少了。

陈良智：现在谈的人少了，因为现在谈的更多是为公司交付的是什么，是获客和交易。以前很多品牌和营销工作者不愿意承担这个任务，因为他们觉得自己在整个链条上和这一部分没有关系，这样的想法主要还是因为在品牌渠道和监测渠道上缺少了数据统计的环节，最终的结果都归因给了效果营销，但其实如果没有品牌营销的话，效果营销的获客能力肯定不会那么好。

品牌营销的效果难以统计，而且中间环节太多。品牌营销投放以后，效果营销再进一步转化为销售线索给销售部门继续跟进，整个过程还涉及到了销售线索跟进的及时性和CRM的清洗话术，然后再把线索放到终端的专营店由经销商跟进。话术的好坏、电销人员的能力、经销商的能力、销售人员的客户邀约转化能力都会影响最后线索的转化。环节多了以后，就容易出现相互推卸责任的问题，销售认为是线索不够好、数据不够精准，而营销认为是销售转化能力不够高。所以顶端的人很难为底端的效果负责。

但是如果我们是一些互联网企业，尤其是电商类企业，仅通过线上方式就可以完整的完成交易，那么营销就需要承担这个责任了，为什么？因为没有中间这么多环节了，所有的获客、成交都是通过线上完成，APP的运营能力也在你的市场可控范围之内，所以你的投入就应该对应到产出，对应到用户增量和销售增量上。

问：刚才您提到的CGO职位，是不是就解决了品牌增长的问题？

陈良智：设立CGO的这种想法非常好，但我很担心很多CGO并没有对应工作的职责划定。企业对于营销的需求五花八门。比如有些企业预算有限做不了广告，那他们认为市场部就是公关和活动；而有些企业有预算，那他们认为市场部就是开发布会、投广告、做社交；还有一些企业认为市场部是花钱的，就把市场部和销售部捆绑在一起，甚至有些企业认为市场部是设立在销售部下面的，用销售部的钱供市场部的投放。所以企业对于市场部的定义到现在都没有统一，企业自己的需求和预算能力也不一样。

现在需要CGO这个概念的一般是互联网公司，或者是使用AARRR增长黑客获客模型的公司，因为这些公司都是数据驱动的，有互联网本身获客的渠道和能力，再通过互联网的方式设计和用户沟通的机制与话术，并加上一些其他互联网的媒介手段，通过以上整合CGO实现了一个整体的增量。

另外，CGO可能也需要一些技术能力。因为我们现在可以看到很多营销案例，并没有投放广告，而是依靠裂变完成用户的快速增长。包括Luckin Coffee和当初Facebook设置的分享裂变机制，能够有较好的效果其中一个很重要的原因是环境，这些方式在当时的环境中是有效的，但是如果现在去模仿它再做一样的事情不一定还会有效果。像拼多多为什么可以火？因为微信的包容，微信允许它在微信平台上进行裂变，但是现在微信会禁止小程序、H5页面的诱导分享。现在很多环境不允许了，这种对用户的骚扰让很多媒体意识到了是一种下降的用户体验。

但是裂变机制还需要继续探索，因为它是目前成本最低、见效最快的增长模式。这需要有一些懂技术的人去开发一些新的模式，通过游戏思维让用户愿意参与进来。像我们现在看到的很多模式都是一种游戏思维，或者是一种趋利的思维，比如趣头条这种分钱的模式，掌握的就是用户薅羊毛的心理，让大家都来分钱。

坦白讲我们自己也有做薅羊毛的事情，但现在我们慢慢发现，现在的用户即便你给他羊毛薅，他都懒得薅了。这种增长乏力是业界普遍的现象。大的平台流量涨不上去，小的平台获客成本增加但是又没什么效果。你今天有效的机制在明天是否还有效？这永远都是一个问号。

所以CGO面临的最大挑战就是如何找到符合自己企业的新的增长路径。而如果想找到这个新的路径就需要CGO懂一定的技术、媒介、效果营销，才能综合运用各种手段达到理想的效果。如果想到了一个好的机制，但是没有通过好的媒介将这个机制的效果推广出去，那么是难以有增长的流量的。而如果非常了解媒介和效果渠道，但是无法站在技术的角度设计一个低成本、让用户愿意参与的裂变机制，那么你的投入将永远是高的，获客也永远是困难的。

我们自己也在探索这样的机制。比如对于保险产品，我们会探索赠险的渠道和裂变增长保额的方式。目前探索的结果是这些机制是有效果的，但是具体有多大的增量还是一个问号。我们发现用户对于这些手段的感知在下降，这就要求我们要推陈出新，但这也是很困难的事情。所以我们需要跟技术反复地讨论产品下一步的迭代，需要加入什么功能，这个功能对用户的价值有多大。

营销技术团队的搭建

问：那么您是如何搭建自己的营销技术团队的呢？

陈良智：目前从我们互联网的配置上讲，分为运营团队、市场团队、产品技术团队。CGO的设计随着公司对他的重视程度而有所不同。在我们公司的环境中，市场部、运营部和产品技术部是平行的。我认为无论他们是平行关系还是驾驭关系，最重要的是团队之间需要相互融合，不能割裂运作。我们的市场团队现在无论是设计活动，还是创意，都会和运营部门、产品部门一起开会讨论，大家从技术实现的可能性、用户的感知、产品用户的运营等方面提出自己的意见，渐渐完善方案。至少在内部大家可以一起对这个活动做一个评估，分别从技术、运营、市场部的角度去看这个互动是否有效，用户是否可以感知到，通盘考虑各方面的因素。

如果说CGO是驾驭各个部门的角色的话，我觉得目前上这样的人才比较少。术业有专攻，一个人如果技术、市场、运营或产品都很强，很难做到，这从人才市场上来看也是一个很稀缺的资源。所以这需要企业去花成本培养。

简单来说，就是各个部门不能拍脑袋做决策，自己认为一个活动很有吸引力，比如买赠的方式，做一个活动大促销，但是从市场角度来说，这个促销对用户增长是没有价值的。所以我们的营销设计逻辑主要是通过利用老客户来拓展新客户。运营部门站在客户的角度，市场部门站在拉新的角度，而技术部门考虑的是方不方便实现。很多企业都面临同样的问题，一个产品的技术排期可能不允许或者排到很久以后才能实现。所以以后发展的一个比较好的方向是技术部可以按照运营和市场的需求去实现，而不是为了节省时间，有什么功能先用什么功能。

问：如果企业内部技术团队实现不了某些功能，他们会选择供应商外包。那您觉得在选择供应商的时候需要看重哪些功能和特点呢？

陈良智：我们公司本身已经有一定的数据能力了，所以我对外包的需求主要是两个方面。

一个是技术层面，如果我们目前的技术团队难以实现或者排期排不到的，那想尽快实现完成就需要外包。比如我们想上线一个小程序功能，技术部门的进度赶不上我们营销节奏的需求，那可能就需要外包。这种情况下，我们的技术部门会给外包供应商提供技术的标准和要求，来完成功能的实现。

另一个是KPI层面的，就是更高效的获客。既然是以KPI为导向，那么我可能不会很在意这家供应商的品牌名气，或者他自己说数据能力有多强，接了多少个平台，到底效果怎么样只要试一试就知道了。我们会看这些供应商获取来的客户每日的行为和最终的转化情况，如果观察了一个月，他带来的这个用户还是一个无价值的用户，那我们就会觉得这个渠道的获客能力或精准性是有问题的，我们会给他提改进的需求，如果他改不了那我们就放弃。所以通过这样的机制，我们目前已经有了大量的成熟供应商渠道，帮我们做不同层面的获客。比如仅从应用市场这一部门，我们就会分成很多个渠道，哪个渠道在APP Store的优化能力更强，我们就用哪个渠道，哪个渠道在华为或VIVO、OPPO的用户市场能力强，我们就用这个渠道。每个平台上都让能力最强的渠道商负责和运营。这是一种提高投入产出比的方式，包括效果渠道也是一样。在SEM能力强的渠道商就让他负责这个渠道，UC浏览器方面强的就负责这个平台。所以，我们现在对所有供应商的KPI要求只有一个，就是投入产出比。我们不将曝光、点击作为考核指标，这些数据是在过程中用来发现问题和改善的， 但归咎我们要看ROI，花一块钱可以带来多少销量，就这么简单。