文/爱啃骨头的猫咪
阅读目标：今天要拆《终身成长》一书的第五章《商业：思维模式和领导力》。
1.
2001年，安然公司宣布破产，一石激起千层浪，专家们开始各种调查分析其原因，引出思维模式对企业的影响也成了热门的研究方向。
根据马尔科姆·格拉德威尔在《纽约客》杂志中所写，美国企业对人才过于痴迷。“人才型思维模式”是美国企业管理领域普遍接受的方式，它给安然公司带来了优秀的人才，同时也埋下了祸根。安然公司犯了一个致命的错误：营造了一种人才至上的企业文化，迫使员工陷入了固定型思维模式。他们变得不愿意承认或改正自己的不足和缺点，甚至会故意隐瞒和欺骗，显然，一个不能自我更正的公司是不可能蓬勃发展的。
吉姆·柯林斯团队历经5年，研究是什么让一家公司从优秀发展到卓越，还有就是那些曾经实现过从优秀到卓越跨越的公司，为什么没能一直保持长青？柯林斯在其著作《从优秀到卓越》一书中指出，一个在任何情况下都能带领公司走向卓越的领导者是一个公司蓬勃发展的重要原因。换句话说，就是这些领导者本身是拥有成长型思维模式的人，他们并不总想证明自己强于他人，反而会不断尝试进取，发现有能力的人，并且会审视自己的错误和不足，学习、探索、提问，逐步弄清楚公司现在的状况和未来的发展方向。
罗伯特·伍德和阿尔伯特·班杜拉针对商科毕业生做了一项研究，给他们一个虚拟企业进行管理。研究者把这些学生分为两组，其中一组设定为固定型思维模式，并告诉他们这个任务会用于评估他们基本、潜在的能力；而另一组学生被设定为成长型思维模式，并被告知他们的管理能力是通过实践不断提升的，而且这个任务是可以赋予他们提升能力的机会。在管理经营公司的过程中，研究者给学生们提出了很高的生产目标，这些目标对于他们来说很难，尤其是在初期。固定型思维模式的学生不能从错误中反思，而成长型思维模式的学生会不断的学习，直面自己的错误，并根据反馈不断调整自己的策略。最终结果显示，成长型思维模式的学生比固定型思维模式的学生取得的成效要高很多。
这就是一个拥有固定型思维模式的企业、领导者和员工团队，会对企业的发展产生很大的影响。
2.
作者对《财富》杂志评选出的世界500强企业和世界1000强企业中的一部分展开了研究。首先对公司内不同的员工展开调查，综合员工们的答案判断这家公司具备哪种思维模式。之后研究公司的思维模式对员工各方面的影响，包括员工对公司的信任度及忠诚度，公司在协作、创新等方面的水平等。
最后，研究人员发现，拥有成长型思维模式的企业员工，对公司的信任感更强，并且愿意承担更多的义务，同时对公司表现出了更高的忠诚度。而拥有固定型思维模式的企业员工，更多的表现出了强烈的跳槽意愿。在创新方面，拥有成长型思维模式的企业的员工表示，他们的公司支持冒险和创新行为，而拥有固定型思维模式的企业员工不仅更多的表示企业不愿意支持他们创新，更认为企业普遍存在不公正、不道德行为。
研究结果表明，我们完全可以将思维模式植入一个企业的框架中，去创造一种企业文化。哪种文化更有利于企业的发展，研究结果显而易见。
下面我们看看，拥有不同思维的领导会对企业的发展产生怎样的影响。
我们举例说明，拥有固定型思维模式的领导者，通常会有以下的表现：
福特公司的CEO艾柯卡，他虽然热爱汽车行业，也为福特公司做出很多贡献，但是他被自认为的天生优越感蒙蔽了双眼，他不断的向全世界证明自己的伟大，把大把的时间用来塑造自己的公众形象，用公司的钱讨好华尔街，却不愿把钱投资在新车设计、提高生产等有利于公司发展等方面。
而阿尔伯特·邓拉普面对濒临破产的公司，直接解雇了大批员工，关闭了工厂。他对公司的长远发展毫无兴趣，他所做的一切都只为了证明他的天赋，之后他的计划失败，为了让公司盈利，他没有学习如何去经营公司，而是夸大了公司的收入，解雇质疑他的人，隐瞒公司越来越严重的困境。
这些拥有固定型思维模式的领导者，本是绝顶聪明的人，却将公司置于危险之中，只因为在他们看来个人评价和名声比其他什么都重要。在他们营造的世界里，一切都围绕他们个人的伟大和他们至高无上的权利进行。他们控制员工，并将所有人都放入了固定型思维模式中。这就意味着每个人都不会关心成长、学习及推动公司发展，而是担心别人如何评价自己。
拥有成长型思维模式的领导者，他们的表现会如下面的这几位一样：
通用电气公司的杰克·韦尔奇，因为他是一个拥有自我意识，但是懂得如何掌控这种自我意识的传奇人物。韦尔奇重视团队协作，但并不强调皇帝般的自我和集权，他经常去工厂听取工人们的意见，他不喜欢用第一人称，他更注重“我们”，从自己的性格特点到管理技巧，韦尔奇通过学习，不断发现自己身上的缺点，并且改正它们，之后他越来越成为他想成为的那种管理者——一名具有成长型思维的管理者，是一个引导者，而不是法官。
路易斯·郭士纳接手前的IBM，内部洋溢着自命不凡、崇尚精英的文化氛围，公司没有协作团结，只有地盘之争。后来IBM邀请郭士纳担任公司新CEO，跟韦尔奇的做法一样，郭士纳先打通了公司从上到下的沟通渠道，重视团队协作；之后他开除了那些喜欢玩弄权术热衷于勾心斗角的人，奖励那些喜欢帮助同事的人；最后他关注客户的感受，强调IBM必须把客户放在第一位。最终，IBM回到了行业领头羊的位置。
安妮·穆尔卡希，她让老牌复印机生厂商施乐公司起死回生，她开启了新的学习模式。她跟高管们共同学习公司运营中各个方面的细节，从零开始掌握公司的债务、库存、税务以及资金问题，她作风强硬，但她有恻隐之心，会担心员工的发展和斗志，对于和她并肩作战的员工，会给他们加薪、放假，以此来鼓舞士气。最后，她改变了自己和公司的使命，拯救了一个濒临死亡的企业。
韦尔奇、郭士纳和穆尔卡希都相信发展，并充满激情。他们都认为公司领导人最主要的素质就是发展潜力和激情，他们充满了感激之情，感激自己的同事，认为是因为这些同事才让自己和公司取得如此大的成就。这是一个具有成长型思维模式的领导所具备的。
3.
领导都是交替更迭的，新一代年轻人走进职场，最终也会成为领导。而很多80后、90后的年轻人都是从小被捧在手心里长大的，他们从小在夸奖赞扬的环境中成长，进入职场，依然需要不停的被认可，甚至不愿意接受批评，这样的人能成为优秀的领导者吗？显然，是不能的。在职场上，我们真正需要的是接受挑战、坚持不懈，并且能承认并改正错误。所以，公司应该向着一个更成熟、拥有成长型思维模式的工作环境发展，才能培养未来的领导者们拥有成长型思维模式。
在职场上，想要成为一个领导，有很多需要必备的品质和能力，比如谈判技巧、管理才能和领导才能等，那这些能力是天生就有的吗？未必。
经研究证明，思维模式对谈判成功与否有着重要的影响，成长型思维模式者在最初谈判失败后能够跨越失败，达成一项满足双方根本利益的交易。所以，他们不仅能在谈判中给自己带来有利成果，还可以得出一个满足所有人利益、更有创造性的解决方法。
在成长型思维模式的领导者看来，拥有管理天赋当然是件好事，但是这只是一个起点，这些管理人员更重视员工及自己的发展，他们会给员工更多的个人发展指导，会注意员工的进步，而且欢迎员工提出批评意见。成长型思维模式可以教授给管理人员，通过不断的培训和学习，开发员工的潜能，乐于给予和接受反馈意见，能够面对并战胜困难。
还有领导才能，也是可以通过努力学习的。组织发展理论创始人沃伦·本尼斯在采访众多出色的领导时发现，领导者是可以通过后天培养的，而且是通过自我培养而不是什么外在的方法形成的。
一个企业拥有成长型思维模式的环境，才会培养出具有成长型思维模式的领导和员工，这样的企业必然会在世界上茁壮发展。
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