这个话题近几年非常受关注，因为中国的很多行业，都已经走到了上下半场交替的时点。很多公司步入了发展瓶颈期，基本盘业务增长乏力。在这种情况下，想办法做点新事情，这是正常的选择。
那催生新业务会面对什么挑战，华为又是怎么克服的？这一讲我们就来看看。
1.拓新的逻辑
拓新最大的敌人是谁？我们都能马上想到，是风险。对大公司来说，投入巨额资源到一个陌生领域做新事情，失败的后果是非常严重的。远的不说，就说这几年，很多公司砸资源造车，其中不乏实力雄厚的企业。结果怎么样，相信很多失败案例你已经看到了。说拓新失败影响生死，并不为过。
所以大公司一般会把拓新看做战略层面的大事。高层，甚至一把手本人要发起讨论，集全公司之力做可行性分析，然后抱着千百倍的信心，自上而下去执行。说白了，就是不动则已，一动就是千军万马，投入巨量，甚至过量资源扎到新领域。华为当年做手机，在我看来就是这个逻辑。
但这一讲我想请你思考，这是唯一的模式么？有没有风险更低的模式？我发现同样在华为身上，就能找到另一种可能。我给你选了个案例：华为数字能源。
华为是服务通信运营商起家的，所以它的业务大多和打电话有关。但你知道么，有一个业务就和打电话没太大关系。它紧跟碳中和这个大趋势，聚焦绿色发电、高效用电，加速清洁能源发展和传统能源数字化。这就是数字能源产品线。
具体说，它有五个细分领域，分别是清洁发电、能源数字化、交通电动化、绿色ICT基础设施、综合智慧能源。简单概括，它们都是在帮助企业实现绿色发电、高效用电，和华为传统的通讯业务不太一样。
有人会说这没什么奇怪的，很多企业都会做一些周边小业务。但我发现，数字能源这个“周边”业务可不小，它可以说是个“隐形冠军”。你可能不知道，华为生产的光伏逆变器、智能锂电、模块化UPS，有的已经连续多年发货量全球领跑；数据中心能源业务，也在国际上处于领先位置。
这就让人很纳闷。一个人怎么可能在拿到诺贝尔奖的同时又拿到奥运会冠军？数字能源和华为主航道业务多少有点不在一条线上。它是怎么做到的？
我采访到华为数字能源的专家。数字能源产品线成立于2010年。我就问，是不是那个时候你们就已经预见到，未来帮助企业节能减排会是一个大机遇？他们告诉我并不是这样，数字能源的成立，其实是响应当时客户需求的结果。
时间倒退回2010年，华为察觉到了一个运营商客户的新需求。之前我们提到，华为的产品之所以有优势，是因为它能提供整体化的、性价比高的解决方案。但请注意，这主要是针对通讯设备本身来说的。
其实对客户来说，购买设备只占支出的一部分，更大一部分是要花在运维，还有站点建设上的。运维除了人力成本以外，大头是电费。站点建设，说白了就是占用土地盖房子，电力及配套模块也是其中占地面积很大的设备。除此以外，无线通信基站60%以上的故障，其实也不是来自于设备出问题，而是来自供电故障。
你看，所有问题其实都指向电力。那随着移动通信的普及，华为的运营商客户越来越大。这个时候，获得稳定可靠、占地面积小、运维成本低的供电解决方案，就成了新需求。所以华为面临了一个选择：要不要做这个业务。因为本质上说，供电不稳定是环境的问题；站点建设是土地租赁的问题，其实都不是华为的问题。
但华为还是选择做。除了因为在创业时期，它就积累过相关的技术，更重要的原因，是如果要坚持“以客户为中心”的理念，那老客户提出的新需求，不是应该最优先去满足么？
因此在2010年，数字能源，当时叫网络能源产品线，成立了。也就是说，至少在数字能源身上，我们看到的拓新，其实是服务老客户，或者说“做老”的结果。看起来华为是在向外看，向新市场看，其实它是在向内看，看老客户。
2.业务独立发展的好处
那这么做有什么好处呢？我们继续看。
一开始大家的工作仍然是给客户解决设备供电，包括交流和直流的转换、储备电源、电池管理等问题。唯一的区别，是以前客户买华为的设备只能采用华为的电源，而现在华为的电源可以给任何一家友商使用，而且更高效。
但是随着业务的独立发展，另外的好处就体现了出来。
首先，真金不怕火炼，直接参与竞争而不是躲在后面，很好地倒逼了自己长能耐。
更重要的好处是第二个。当产品线独立以后，它就有了自己要维护的客户关系。请注意，这是本讲的重点，你一定要把握住。没有独立，你是对工作负责，独立了，你就要对自己的客户负责了。
这意味着两件事。第一，你会主动思考自己能给客户创造什么独特的价值。说大一点，就是你会有自己的竞争策略，我们下一讲还会详细说；关键是第二件事。你的客户还会继续提出新需求，那为了维护好关系，你就要继续满足这些新需求。
刚才我们说华为站点能源业务行业领先，其中有一个原因，就是通过融合数字技术与电力电子技术，实现了对站点供电的智能化管理，这就在市场上打出了差异。那华为是怎么想到的呢？这就和继续满足老客户的新需求有关。
大约五六年前，华为接到了来自老客户们的一个共性需求，他们说，你们的设备虽然稳定，但只能反馈能源状态的好与坏。能不能再具体一点，比如电池容量到底还剩多少，周围的温度、湿度和标准状态的差异有多大，一天节约了多少度电，等等等等。现在得等设备坏了我才知道出问题，能不能做到提前预警？
这个新需求促使华为继续改造已有的方案。首先是让电源模块转向数字化，其次是给整个设备加上传感器，通过采样和分析，实现对供电、储能的可视化管理，让设备总能保持最佳的运行状态。
而当华为提出了这个方案以后，不仅老客户的需求被满足了，很多原来不是华为客户的公司也找上门来，说你们这个思路很好，能不能帮我也做。就这样，站点能源业务发展起来了。
我发现数据中心业务的发展也是类似。华为在2010年就明确要做这个方向，但一开始，它瞄准的还是供电安全，这是个老的发展方向。但随着这件事的解决，客户提出了新需求。安全固然重要，但节能也很重要。在数据中心的生命周期里，电费占运维成本的60%以上。所以人家就来问，你能不能再解决这件事？
那华为就又开始改进，最终才有了现在的，通过实现数据中心的智能温控，帮助客户降低运维成本。而当这个方案提出来以后，和刚才一样，原来没有选择华为的企业就找了过来，甚至不光是传统的ICT企业，还有其他行业里，也会用到数据中心的客户。
你看，因为面对的是客户，而不是工作本身，所以维护关系变得更重要。而要想维护关系，就要不断满足人家的新需求，推出新产品。新产品又会带来新客户，新客户还会产生新需求。数字能源就这样，像滚雪球一样发展起来。
我们一开始说拓新最大的敌人是风险，在陌生领域里，你没法永远押对宝。但是你看这个思路。因为客户关系是稳定的。一个人昨天是你的朋友，只要你努力满足他的需求，明天他大概率还会是你的朋友，而且你们的关系会越来越密切。所以通过“做老”而拓新，其实就降低了风险。
3.催生新业务的三种模式
好，说回我们的问题，一个企业到底该怎样催生新业务？在华为身上我们至少能看到三种模式。
第一种就是自上而下，调用一切资源迅速攻入一个市场。这种模式比较适合快速抓住巨大的机遇，所谓“天下武功，唯快不破”。但弊病也很明显，就是风险大。
第二种模式我们下一讲再说，是一个能力外溢的模式。数字能源的智能光伏业务就采用的这种模式。
还有第三种模式，就是我们这一讲说的，通过“做老”而拓新的模式。华为的很多业务都是依靠这个模式发展起来的。它适用于抓住那些目前还处于缓慢发展阶段，但在未来一定会猛烈爆发的新机遇。而它的优势，就是可以大大降低风险。
好，华为的故事讲完了，不知道你的感受如何。我有一个启发，和你分享。你看，我们得到是依托互联网发展起来的。早期互联网公司比较看重流量，它们的发展更像是野火燎原，烧完一片再烧下一片。但就像前面说的，互联网也进入了上下半场的交替期，一个重要的体现，就是获取流量的成本越来越高。怎么办？
其实流量的背后，不也是活生生的客户么？通过“做老”而拓新，也许同样可以成立。
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