这一系列的文章，是小团队内的实务讨论稿，放出来以便有更多的交流与讨论。其中多是作为一个非专业人员的实际工作体会，必然存在许多错误或不当之处，请多指教！
一、问题
之前我们已经讨论了现场人文环境的几个要点，现在可以来看几种常见的现场管理方法。
其实，不论是哪种管理方法，目的无非是明确某种标准，或者区分某件事的责任，或者评估某项工作的结果、或者给某个动作的执行者提供反馈，也就在标准 - 责任 - 评估 - 反馈的控制循环之中。
而在这些管理办法的设计或执行过程中，我们都需要注意到，它们将是现场环境的基本组成部分，因此，不能不预测它们对于团队的关系维护、价值评估、公平公正和个体发展等方面将产生的影响。
二、目视
在仓库现场，明确标准是比较大的麻烦之一：
- 做得不太好的，领导发个指令，主管上网东抄一点，西抄一点，贴个logo，做出一份文件，就叫明确标准了；
- 做得好一些的，会把现场的人员召集起来，把现场操作的几个要点说清楚，哪些事情具体要怎么操作，什么能干，什么不能干，就算明确标准了。
我们当然知道，这些都是意义不大的，所谓的明确标准，不是说一份文件就行，也不是说大家听到了就行，从听到到知道，再到做到，是还有很多个环节的：
- 听到了，是不是听懂了？
- 听懂了，是不是记住了？
- 记住了，是不是能做到？
- 能做到，是不是有去做？
- 没做好，是不是能发现？
- 能发现，是不是能反馈调整？
写文件、开大会这种事情是容易做到的，因为都是一次性的事，但标准的实现是持续性的事。
在明确标准方面，常用的办法是目视管理。
有一个故事，说有个人去一家企业参观，发现洗手池旁贴着五步洗手法的图示，就顺口问了一句，说这么一件小事，何至于要贴这么详细的图示，可能随便说一下大家就理解了。
得到的答复是，如果真想让大家在洗手的时候仔细地执行这5个步骤，就是要在洗手的时候能看到这么详细的图示，说几遍，大家当然能理解，说不定还能倒背如流，但不一定会按这个步骤去做。我们结合自己的实际经验想一想，这个答复是不是很有道理呢？
在洗手的时候看着这么详细的图示，外加平时的引导，多少会有执行它的冲动；而只靠平时的引导，真到洗手的时候当然是人生匆忙，时间宝贵了。在洗手池旁贴出具体的标准指导，就是一种目视管理。
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目视管理的好处，一个是明确标准，消除模糊界限。
比方说定位，现在现场有一个垃圾桶，我们来做定位，可以和大家说明，这个垃圾桶必须放在仓库正门右手边第一个柱子的正前方。够清楚了是不是？然而我们都知道，还不如用彩色胶带画出一个准确区域来得实在，绝不会有不同的理解。 -
第二个好处，是保持存在，时刻提醒，任何不符合标准的情况都可以马上发现。
比如说，上面我们画出了具体位置，放垃圾桶的人，就会在放的时候多注意一些，有时候垃圾桶被移出位置了，也一眼就看得见。
现场的标准，不论是动作标准还是环境标准，大多都可以通过目视管理的办法进行规范与提醒。
- 比如说零散货物装箱标准，如何分类、如何码放、如何封箱、需要粘贴什么标签，是不是可以在装箱操作的位置挂上显眼的标识呢？
- 或者说库区维护的标准，蜘蛛网清理、地板清扫吸尘、货物码放整齐、包装废料清理，也可以考虑把做好的样子拍一张照片，大幅彩印出来，标明要点，挂墙参考。
这样，不论是谁，不论什么时间，只要到一个位置，就可以清楚地把这个位置当前的模样和按标准整理好的模样进行对比，是否存在问题，也就一目了然了。
当然，哪怕是再显眼的标识，没有经常的提醒，如果长期呆在现场，就容易有习惯性忽视的问题。因此，操作现场所有标准的目视管理，都需要以持续的引导作为辅助。
也是从这个角度，我们强调现场例行会议的重要性，这个例行会议，频率可能是一周一次，半个月一次，但通过它，我们就可以让可能被习惯性忽视的标准和标识重新显眼起来。
我们在这边主要讨论的是目视管理在明确现场标准方面的应用。目视管理的实际范围是不止于此的。所谓目视管理，概括的说法，就是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
就执行层面来说，要求形象直观、色彩适宜，也就是我们在讨论仓库环境时对现场标识所提出的要求：要醒目、要直接、要统一、要深入。就应用方向来说，除了明确标准，还能控制流程，显示状态，反馈结果。
- 在明确标准方面，常用的目视工具有区域线、警戒线、标准动作图示、环境达标参照图等等；
- 在控制流程、显示状态方面，有操作流程图、各类信号灯、员工岗位图、人员状态图、以及显示实时订单操作情况的电子信息显示屏等等；
- 而在反馈结果方面，则有结果统计看板等工具。
生产线上的看板管理主要用于实现JIT生产，也就是对生产过程的管理，而就仓库现场来说，看板的使用，主要在结果反馈方面，有时可能把电子信息显示屏也当作看板的一种形式，它的侧重点可能还包括任务管理等，当然需要另说。
三、看板
事实上，在仓库现场，提供结果反馈的工具似乎不是很多，而一个人做了什么事情，做得怎么样，需要有比较准确的反馈。
对于自主性比较高的工作，这个反馈可能会以一定期间为基础。比如说，一周或者一个月总结一次，而对于按照标准流程操作的工作，这个反馈的时间期间越短越好，最好是马上看到结果，因为这个间隔期间越短，记忆越深刻，强化的效果就越好，哪些行为是被鼓励的，哪些行为是不被鼓励的，立即就得到反馈，操作人员学习进步就会比较快。
对于信息化程度高的仓库，一些基本操作的结果反馈可以是实时的，而信息化程度低一些的，则还有一个统计数据与上看板的过程。
在仓库现场实践看板管理，主要的功夫，不在看板本身，而在看板所反馈的信息的统计。统计数据的工作，一方面要求有标准的统计口径，另一方面需要有方便的统计方式。
因为总体来说，数据统计终究是件无聊枯燥的工作，统计方式不方便的结果，很可能就是无法长期执行下去，那么就容易成为一种形式主义，有需要的时候写几个数字做做样子，平时并不能发挥这种管理办法所具有的作用。
形式主义是任何现场都尽力避免的。提到目视管理，很多人第一个想起的就是现场高高挂起的流程图和密密麻麻的规范制度，并且把这些当作一种形式主义的代表——其实这些东西还真不是形式主义的代表，只要我们正确理解这些东西存在的意义和针对的对象就可以了，它们本质上并不消耗现场的日常管理资源。
真正形式主义的代表，就是平时也需要消耗现场很多精力，而实际上却没什么用的东西。比如说一些我们不得不随便写上几个数字的看板，或者一些我们不得不写而实际上没一句实话的各种材料——除了消耗现场资源，它们同时也在不断侵蚀现场团队对于整个管理体系的信任。
对形式主义的克服，主要的办法是保持现场工作氛围的开放，避免传统的层级制度对现场团队的压迫。这样，不论什么时候，总是不愁有人会站出来说：这个人明明没有穿衣服啊！
如果不能解决统计方式的问题，现场的操作结果看板是没有意义的——当然，实际上这个问题解决起来还是相对容易的，只是不容易在一开始就引起重视而已，等到看板管理沦为一种形式之后，再来解决这个问题就太晚了。
而在数据统计清楚并上看板之后，还有一个必须要解决的问题，就是根据这个结果对团队进行引导，分析结果，指导操作，或者调整策略。
我们之前讨论过，如果目视管理没有经常的提醒，容易被习惯性地忽视，看板也是一样的。在看板上，大家都能看到团队成员的不同结果，哪些方面是做得好的，有什么经验？哪些方面是做得不够的，有什么教训？如果没有定期地进行总结和引导，看板的实际作用也就大大削弱了。
以上我们讨论了目视管理在明确现场标准方面的应用，以及目视管理中的看板管理在仓库现场实践的一些要点。接下来我们来看区分责任和评估价值方面的常用管理方式。区分责任方面，比较常见的是计件制和承包制。
四、计件制
大体来说，计件制是偏结果导向的，承包制是偏责任导向的。
对于计件制来说，做多少是多少，心情不好少做一些也可以，承包制却不一样，只要是责任范围，都要完成。因此，一般来说，计件制中也会有责任方面的要求，毕竟现场的工作，肯定都是要做完的，而承包制也可能会涉及计件式的工作量计算，从而保持相对的平衡。
- 计件制的第一个问题是定价。
仓库现场的工作量，按流程看，主要集中在卸货——入库——拣货——打包——装车发运几个动作上。计件制首先要回答的问题，就是如何计件，每个动作的价格如何计算。
从实践来看，计件制的真正实施，一般是在仓库运作一段时间，流程相对稳定之后，因此，这个价格，往往是倒推回来的：
- 首先，例如说，按照正常的工作安排，卸货这个动作，需要多少个人，工作多少个小时？拣货这个动作，需要多少个人，工作多少个小时？打包这个动作又需要多少个小时？根据这个办法，我们把现场的人工成本分成几块，基本上每一类工作所占的比重和所需的成本也就清楚了。
- 在成本分块的基础上，我们要确定每个动作的统计口径和统计方式。例如说，卸货是按照重量进行统计，还是按照件数进行统计？如何统计更为方便？如何统计可以更为合理地评估工作量？统计方式确定之后，再参考之前所划分的类别成本，就可以计算出每个动作类别，每个计价单位的成本，也就是说，计算出了每个动作的基本定价。
这样的定价方式，总体是本于实践的，操作起来也相对简单一些。在实践中，可能还会有一些调整：
- 其一是成本评估上，一般不会直接按分类成本进行计算，而是在这个数据的基础上，再下调一定的比例。这样做的原因有两个：
- 一个是，我们默认计件制会带来一定程度上的效率提高，因此，计件制之后，哪怕定价稍微低一点，单个操作人员也可以拿到同等的报酬；
- 第二个原因是，当我们进行成本分类的时候，不可能把所有工作都分类清楚，肯定还有一些界限模糊的小操作，它们花费的人力资源，也是需要统计在内的。
- 那么，具体下调多少比例呢？
一般又会进行一次推算，也就是按照我们给出的定价，推算出每位操作人员在计件制实施之后可以取得多少报酬？成员之间的差额会不会很大？他们取得的报酬是不是相对合理？所谓的合理，在实践中，往往也就是说，是不是和之前所得到的报酬相当，或者比之前的报酬稍多一些。
- 当然，一般而言，计件制的具体推行，会有一个试验期。比如说，仍以固定报酬为基础，但统计计件制报酬，最后得到一个结果，分析是不是可以接受，如果不可接受，又需要调整哪些方面等等。这个试验期，是保证整个制度顺利推行的重要一环，可以避免团队波动等风险。
- 最后，需要说明的是，计件制的推行，一定程度上确实意味着人力资源的收紧和提高效率的压力。对于仓库现场管理来说，在适当的时候采用这个办法，是可以解决一些问题的。
计件制在仓库现场的实施，比较常见的困难有以下几个：
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第一个就是现场工作量在时间上的不均衡性。
在计件制实施之前，可以通过某种任务安排方式来缓解这个不均衡性，而实施之后，可能原来的安排就不再合适了，不同类别之间的工作之间如何协调，也就成了一个问题。 -
计件方式不可能完美。
例如按件统计卸货量，那么，卸轻货大家都喜欢，卸重货就避之唯恐不及了。如果安排一组人专司卸货，一般可以解决挑挑拣拣的问题——因为反正都得卸，但时间均衡性又不能兼顾；如果不同组别的人都执行多项任务，那么困难的任务肯定大家都避开，而简单的任务大家都争抢。
所以，计件制的具体实施，还需现场搭配很多相关约定，解决任务的肥瘦和工作量在时间分布上不均衡的冲突。 -
有些工作流程并不能由一个操作人员单独完成。
我们在上面提组别，而不是个人，一方面是因为组别管理会比个人管理方便一些，另一方面也是因为有些工作无法单独完成。
例如说，拣货动作一般是单个人完成的，我们就按单个人计算计件绩效，而装卸动作一般是几个人同时完成的——有动作流程上的原因，也有站台利用效率上的原因，就按照组别统计计件绩效较为合适，最后按平均量分给组中的成员。 -
第四个是临时性的工作安排会有困难。
计件制是加强了现场的管理还是放松了现场的管理呢？似乎是放松了——计件制意味着更大程度上地鼓励个人发挥积极性，而现场管理人员的掌控能力相对来说就被削弱了。因此，我们之前说，计件制的实施，往往还需要配合各种责任方面的限定与要求。
现场临时工作的安排，也是要在计件制设计实施之前考虑到的，否则就会给现场管理造成一定的困难，这些困难，是计件制推行阻力的来源所在。 -
第五个是对操作规范的影响。
在计件制实施之前，操作人员对于规范的要求与对于效率的要求是一视同仁的，而在计件制实施之后，对效率的要求显然要高于对规范的要求，这也就意味着，是不是存在一些违规操作的可能？
对违规操作的监控往往是成本高昂而效果有限的，如果在操作规范方面不能得到控制，在操作效率方面的提高就有可能是得不偿失了。
五、承包制
与计件制相比，承包制的办法可以比较好地控制操作规范、临时工作安排等方面的问题。承包制的实施，比较常见的要点与计件制有相似的部分，也有不同的地方：
- 定价问题是相似的，对于承包制来说，也就是平衡所承包的工作量。
当然，这个平衡是比较困难的，为了解决平衡性与相互理解的问题，承包制通常会配合以轮岗制。
- 其次是可能造成的依赖性问题。
在传统的，没有仓储管理系统的仓库，通过片区承包进行管理是比较常见的办法，但容易造成对特定人员的依赖。新人上岗需要一段时间的熟悉和适应，而要达到之前的熟悉度和效率则需要比较久的工作经验。
我们推行轮岗制的另一个动机，有时候是主要动机，也就是为了应对人员依赖的问题。
当然，从理论上看，我们对依赖的警惕与对专长的鼓励是相互矛盾的。虽然在实际工作中，对专长的鼓励往往开始于对特长的发现，而不是对事务的专精训练。
如果让某个人专职从事某种工作，也有可能在操作方面可以熟而生巧，只是对待这种实践中得到的技巧提高，或者一些偶然发现的特长，我们应当以一个怎样的态度？可能比较重要的，是不能把这种技巧和特长当作理所当然，有可能某一天，团队人员流动，可能一个人的离开需要找两个新人才能取代，这个时候也没有必要觉得是多大的问题。
- 承包制当然也有工作量的分布在时间上不均衡的问题。
我们也只能在现场根据具体的情况进行安排，配合以不同的管理方式，从而达到一个比较好的效果。
六、绩效考核
在评估价值方面，常见的办法就是绩效考核。
我们可能会说，我们以目视管理的各种办法来明确标准，以计件制和承包制之类的方式来区分责任，以看板管理的方式来反馈结果，引导操作，以绩效考核的办法来评估价值。
这种说法在某种程度上是对的，但也可能引起一些误会——以为绩效考核是可以独立存在的，以为绩效考核就是它本身所覆盖的几种数量统计。这种误会往往也是绩效制度在实践中失败，并成为形式主义的典型的主要原因。
- 首先需要提到的是，绩效制度是一套从上往下的制度，从根本上来说，绩效的达成，是以企业目标，项目目标或者团队目标的实现为基础的。
我们确定了总的目标，层层分解下去，一直到每个人的操作指标，就成了对这个人的基本绩效要求。这个绩效制度的制定思路，与我们有时候在实践中从下往上，先确定一个人的岗位职责，然后确定这个人的基本操作指标的方式完全相反，虽然结论可能是相似的。
缺乏对整体目标的关注，在实践中会导致各种各样的问题，不论是对于团队，还是对于团队中个人的发展，都是非常不利的。
保持对整体目标的关注往往也是我们推行团队绩效的一个原因。在绩效制度的实施过程中，我们会偏爱团队绩效一些，有时候是因为有些指标不太好分解，本身就是一个团队指标，有时候也是因为比起个人指标，团队指标的统计方式可能会简单很多，方便统计的因素在实践中其实非常重要，我们已经说过。
- 就具体实施来说，绩效制度要关注的问题：
- 一个是简化统计方法；
- 一个是平衡贡献和错误，避免多做多错打击积极性；
- 再一个就是注重绩效面谈，也就是得出绩效结果之后的总结、讨论、计划之后的工作、确定共识并得到承诺。
这是绩效制度中比较关键的一环，也是最容易被现场管理人员忽视的一环。沟通本身是非常消耗心力的，两个人之间这种比较正式的沟通尤其如此，未经训练的现场管理者往往会觉得自己不擅长这类沟通形式，因此最好的办法，就是打个马虎，大家心里有数就行了。我们当然知道，打个马虎，就不太可能让大家都心里有数。
因此，不论是为了推行绩效制度，还是为了规范管理体系，有意识、有系统地培养现场管理人员进行正式沟通的能力都是非常必要的。
培训的内容，一个是沟通的方式，一个是如何确定自己在沟通中扮演的角色。因为总的来说，这类沟通对于现场管理者的困难，最主要的还是如何切换到正式沟通中所需要扮演的角色上来。
七、总结
以上我们讨论了几种常见的现场管理方法，主要是围绕着现场管理中的几个要点：明确标准、区分责任、评估价值、反馈结果。
管理方法都是确定的，具体的执行，却要面对很多现实的问题，因此我们也会有很多的变通与灵活处理。对于变通，我们所需要警惕的，就是不要把目的明确的制度变通成形式主义，必要的时候，需要有人指出没穿衣服的事实。
而所有的管理方法，本质上都是一种工具，一种手段，一种通往更好的现场环境的路径，可能更需要我们记住的，是我们对现场环境提出的目标：
注重团队关系、有效评估价值、保持公平公正、鼓励发展提高。
当我们尝试一种管理方式的时候，对思路的反思，对自己的质疑，有时候比坚强的毅力更为重要。通过合理的引导与渐进的安排，避免一些观点之争演变成立场之争、对错之争，是最终实现现场目标的必要智慧，所谓“不忘初心，方得始终”，大概就是这个意思吧。
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