在职场里面观察到一种令人费解的现象：在制订下属的工作目标的时，管理者反复与下属解释目标的定义和确认他已经听懂了管理者你说的是什么意思，下属他也了解达成目标的奖励是获得什么（一般是金钱和升职），而未达成目标会接受什么样的惩罚（绩效打折、降级等）。那么就让下属开始着手去做任务吧，你会发现他做事不紧不慢，并且在进度未达到预期的时候，他也准时上下班，一副没有跟他多大关系一样，而当管理者你的比他还要急，于是找他谈话，以为他遇到什么样的困难解决不了，需要你去支持或提供指导的，该聊的也聊了，该说的也说了，你也会发现他并没有多大的变化，还是按原来的样子差不多，进度一度落后，完成目标的截止的时间越来越近了，下属却在觉得无所谓。管理者开始反思，现在的年轻人到底怎么了？使用“奖励——惩罚”的管理方法失效了吗？
为了解释这个现象，我们先讲一个故事——孩子为谁而玩？
一群孩子在一位老人家门前嬉闹,叫声连天.几天过去,老人难以忍受.
于是,他想了想出来给了每个孩子25美分,对他们说：“你们让这儿变得很热闹,我觉得自己年轻了不少,这点钱表示谢意.”
孩子们很高兴,第二天仍然来了,一如既往地嬉闹.老人再出来,给了每个孩子15美分.自己没有收入,只能少给一些.15美分也还可以吧,孩子仍然兴高采烈地走了.
第三天,老人只给了每个孩子5美分.
孩子们勃然大怒,“一天才5美分,知不知道我们有多辛苦!”他们向老人发誓,他们再也不会为他而玩了!
如此，老人想要安静的目的也达到了。
从这故事里面可看出：金钱奖励把小孩子内在动力（自己玩是追求快乐，而不是奖励）给挤掉了——这就像你的员工到底为了什么而工作？
因为我们管理者是经常保持理性，也会认为员工自然是理性人：奖励对员工最有利，自然是要往奖励方向努力靠拢；而惩罚则有损自己的利益，自然会想办法规避惩罚，但哪位员工又能24小时保持理性的状态呢？
没有！甚至他自己的大脑用一些看上去不可思议的理由说服自己放弃努力：这个工资就够啦，要得到更高的奖励，就要付出双倍的努力才可以，我觉得做能力范围内的事就可以了，超出能力范围会把自己搞得太累了，混混日子吧。
在你面前不紧不慢的员工，他现在的内驱动力是什么，管理者的你真知道吗？
做管理先要判断每个下属他们工作到底在为了什么？
不得不说管理者很容易犯一个错误，那就是手里拿着一堆管理工具，心想着总有一个凑效，那么一个个开始在员工身上做尝试，看哪个凑效时就用哪个；或管理者对原掌握的管理方法和工具上产生了路径依赖——以前某管理方法挺凑效的，现在的环境跟以前差不多，那么直接全盘照搬过来，但管理的效果不太好，又没发现是自己的管理方法出问题了，导致员工和管理者双方都非常地“难过”：下属因为未达到管理者预期，被责怪批评甚至被扣绩效，严重的会被辞退，而管理者因为没有达成预期的团队目标，变得焦虑和不得不为此负起相应的责任、接受其上司对其的审视——你真的适合当管理吗？
就算用到辞退下属，也未必能从根本上解决管理上的问题，要想做好管理，则要摸清下属的驱动力到底是什么？
驱动力1.0——解决生理需求
为什么我们要设置最低工资，要过温饱线，实际上它就是有一个逻辑：工作是先让员工能在这个城市活着，解决人最基本的需求：衣、食、住、行，甚至解决家里孩子上学读书、家里人的衣食住行，这些都是最原始也最底层的驱动力。
而在今天，大多数的职场人已经解决了衣食住行的问题，有些甚至家里的条件还不错，对这块的需求感知没有那么强烈。现在工作的选择性和容易性也挺多的，不像以前那样竞争那么大（好的工作岗位仍然是稀缺的，并且竞争非常大的），这些工作提供的薪水可解决生存问题。就算一个人一开始是为了生理需求，等他工作了一段时间，有了存款后，他对这生理需求的需要度也会下降，甚至有些会认为做多做少都跟这收入差不多，那么可以歇着点来干活，慢慢地变成了职场里面的“老油条”。
驱动力2.0——职场人会寻求奖励，避免惩罚
如果你能达成这个目标，那么我（管理者）就会给你（下属）这个数，假设你没有完成，只是到了原目标的80%，那么绩效工资就要打8折，同时季度奖就不会发放，纳到下个季度里面去。
如果你上班一个月迟到超过3次，那么从第4次开始就会每次扣你20元/次的奖励。
如果你能完成目标的120%，那么我会给你1万块钱的奖励。
以上这些对白是不是很熟悉？
管理者会认为：当对某个行为加以奖励，那就会让这种行为发生的频率增加；对一个行为施以惩罚，则会让这种行为发生的频率减少！
那我就挥舞我手中的胡萝卜和大棒吧：胡萝卜是让员工努力向前拿结果，而大棒用来“鞭使”下属，让他不得不去完成工作所要求的活，达到最低的标准。这个方法听上去有用，但为什么在现实中收效甚微呢？
先对下属工作做一个分类：是推算型工作还是探索型工作？
1.推算型，顾名思义，就是让员工只要根据固定的工作方法和工作步骤，就能产出对应的工作结果，就像数字公式一样：8X9=72，只要你正确录入8和9，72是必然的工作结果。
要是员工做的是这类型的工作，那么“奖励-惩罚”的管理手段就非常管用。无论是员工的工作输入，还是工作结果的输出，你都能在问题产生后，快速地定位问题发生在哪个环节，并让员工及时地纠正过来，而员工的工作由于重复性比较强，早已经把工作技能熟练了，剩下的就靠固定的时间保证产出，甚至通过加班来增加自己的收入（多劳多得）。
对于这类型的工作就没有风险了吗？不是的，在职场上这类的员工永远都不会缺，但公司为了不断地做成本优化，并不会在这上面聘请很多这类型的人，为什么？
随着科学技术的发展，以及其它国家地区的政策倾向，工厂/跨国公司会做成本优化：由人力资源成本高的地区，转移到人力成本低的地区，甚至用机器人、AI算法、IT系统等来替代人手操作，使这些型的工作保持高效地运转，且稳定性比较好。就算没有科技的辅助，公司也可以考虑外包——把非核心的业务外包给其它的公司来做，以减轻公司的人力成本。
站在员工的角度看，工作高度机械性的重复，也让人失去了对工作能力成长的期盼——上开始是为了赚到钱，而赚到了后，人的欲望又不满足了，又想赚更多，但因为工作或时间就这么多，无法突破当下的瓶颈，自然慢慢地失去了动力。
除非你把数量提上去，或者是把计件工资的单价提升上去，才可以让他继续产生源源不断地动力工作，拿到预期的目标，否则动力难以让员工持续保持，但这也导致公司的成本上升，造成了对公司的反噬——成本高居不下，不给奖励又让生产率下降，赶不上交货期，损失客户订单。
2.探索型的工作，就是没有可依赖的路径，只有绞尽脑汁来想办法，发现业务和客户需求之间的新洞察，想出全新的解决方案来提供给客户，能超出客户的期望。
他们给A客户的解决方案并不能生搬硬套在B客户上面使用，而是从实际调研、行业洞察、测试反馈等行为做出有创意性的解决方案，向客户提案后过评审，获得客户的订单。像优秀的广告策划人、艺术作家、音乐大师、苹果公司的产品经理、大型B2B解决方案销售等。这类型工作如果用“奖励-惩罚”的手段来管理会得不偿失，为什么？
a.盯着目标会导致眼界狭隘
如果你跟下属讲，做到A目标就能拿到B奖金，那么下属为了拿奖金而想尽办法拿到A目标，而对于创意类的工作就是一种灾难——他有了路径依赖，不敢去做新探索，因为新探索会花费大量的时间和精力，还不一定能成功，那么对于达成目标就非常地危险，从而丧失了创新，限制了对工作思考的深度和宽度，自然做出来的产品/目标很“保守”！现在的苹果公司，创新做得怎样？了解一下。
b.为了达成目标而不择手段
因为达成目标有着大额的奖金和吸引力，他们为想尽一切办法去实现短期要求的目标，那么就会把公司长远的发展、长期目标置之不顾，甚至做出一些违背道德和法律法规的事来。这对公司是一种伤害，得不偿失，虽然公司在短期不会有大变化，但时间拉长就会发现失去了顾客对你的信任和口碑，订单量就会下滑，裁员重组之路正式开始。
c.员工之间会各扫门前雪，部门与部门之间也会只顾自己的绩效
因为目标与自己部门和个人强相关，那么大家站在自己/部门的角度上去思考问题和做事，完全不顾他人/其它部门的利益，造成一种“各扫门前雪”的风气，若不做团队协助，企业怎样能做交付价值这环节呢？甚至增加了企业内耗，使得管理成本上升。
d.破坏了员工的内在动力——没有奖励后我可什么也不会干的
就像文中开头的故事一样，小孩一开始玩是为了他自己得到快乐和满足，当金钱奖励出现后，发现钱才是玩的动力，没有钱可不干，但实际上，工作除了金钱以外，员工他个人还追求的是什么？
工作带来的尊重、地位、快感、客户的肯定、满足，甚至实现自己人生的最大价值，这些都是正向的，具有内驱动性的，对于他们自身来讲，工作本身就是“奖励”！至于金钱为什么会让员工失去工作做好的动力？钱作怪，它把内驱动力挤掉，同时让人变得短视，老想着走捷径，在工作中寻找确定性的依赖，才会盯着金钱去完成目标，当目标与金钱脱离，自然也就没有完成目标的动力了。
那管理者就没有办法带好这些员工了吗？
驱动力3.0——创造激励性的工作环境，使员工在工作中达到一种心流的状态
心流状态是指处于最佳工作状态、精神愉悦的时刻。工作本身就是奖励，这听上去怪怪的，但为什么能带来奖励呢？
1.员工个人对这个工作感兴趣
兴趣是最好的老师，当他对有这个兴趣爱好并愿意为之投入时间和精力时，那么他一定会在这能力上有所建树，刻意的练习使他的能力有大大的提升。
2.把这个工作做得更好能给他带来成就感和愉悦感
工作本身具有一定的挑战性，而对于他的个人能力来讲，既不算太简单，又不算太难，于是自己为了追求做得更好，就想着不断地去挑战一下，直到他在持续的尝试和工作中，完成一个不错的工作目标，让其感觉到心情愉悦和有成就感，或者成为同事里面的专家大神，让人膜拜。
3.有源源不断的自我驱动的动力和坚持行动的持续性
一件事坚持一阵子是可以的，要是让他成为一种习惯持续去做，成为下班后必做的事，那么这个事就有点考验人了。
不是每个人都可以在在没有外部奖励（一般指金钱奖励）下，投入金钱、时间和精力去做同一件事，并想做到更好——意味着每一次的工作目标突破天花板后，享受它带来的成就感，然后再继续下一个，这是一个精益求精、突破个人能力天花版的过程。
有些老板创业成功后小富则安，觉得维持现状持续赚点钱也就可以了。而有一些则在有高收入了，仍在事业上不断地努力和奋进，追求的是自我价值的实现状态，也就是在工作中达到心流的状态。服从工作让你适应身边的职场环境并生存，而投入工作则会撑过晚上，同时可以在持续的行动中积累专业度，一点点从平凡到专业级别，追求更好的自我表现。
做管理从来都是用“组合拳”，永远没有一招鲜吃通天的管理招式
当管理者不能“懒”——不能懒得思考，不去寻找管理上和员工上的问题，更不能懒于行动，什么都指望着他人来做。古人说的“业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随”,也许你能一夜间变得很有钱（中彩票，拆迁等），但你没办法一夜之间把文化修养深夜、能力的专业深度一下子修炼起来，这是厚积薄发，所以你说要复制某家公司的管理模式和组织时，你为什么做得不没有他们这么好的原因也是在这，因为你不知道他们这样做的目的是什么，而只是为了抄而抄。
所以在下属做事不积极的时候，我们管理者第一件做的事就是要反思自己的方法是否用对了，如果没有，则要开始对现在做诊断，并且在自己管理能力范围内，改善整个团队的工作环境，改变一些团队内的制度和薪水绩效，从而使得在团队内工作结果中上游的人员的专业输出能力往自我实现这个方向来靠——金钱并不是工作的唯一目的，除此之外还有擅长专业能力的增长、 成就感、工作愉悦度和追求自我实现的最大值。那具体管理者要怎样做呢？
1.营造一个公平的职场工作环境
公平不是把下属的工作机会增等，底薪收入也均等，这里面有技巧的。在大家从0开始时，把每个人做事的机会可以平均分配，而经过一段时间后，你会发现随机分配的机会，有些人给10个机会能做成7-8个，有些给10个成3-4个，并且还把不成的原因归为外部因素，认为自己没有问题，责任心也没有，这些距离就慢慢地出来了，这时你应该根据每个人的能力、结果来分配机会，对结果做得不错的人给对应的高绩效，对能力看上去相同，但结果一般的人给普通绩效，并且对他们的底薪进行评级和调整：结果出色的，底薪自然会比结果仅达到标准甚至落后的人高，而同时他们背的目标也越来越高，能做好，收入自然会上涨，这对于优秀的人来讲，才叫公平。
2.追找与团队志同道合的人，用企业愿景来筛选人
为什么有些人宁愿自己拿低工资，也要加入创业公司呢？这里面除了自己是老板、有股份的因素外，他是在认同公司的愿景——我们正在做些什么来推动行业的改变和进步，升级，甚至改变人们的生活方式，让他们从中获得便利和收益。当你找到这些志同道合的人加入时，你会发现他们会自驱动地努力工作，把事情做好，负责任到底，直到客户点头满意为止。同时也会有不少好的工作反馈：针对这个工作，我们在哪里做改善，可以做得高效和低成本。
当然你也难免会遇到一些为了报酬而来的人：他们的成就动机就是拿更多的报酬，而为了这个报酬可以让他的行为上做出追求对目标的完成，在行为上是可以统一的，但当激励放慢甚至没有了后，他们留在团队的忠诚度就难以保证——这是后话了。
3.在制定团队目标和员工个人目标时，让下属参与目标的制定
我们不排除“目标都是上司制定好了，然后告诉管理者去执行，管理者把将其一摊分，分给各位下属”的情况出现，遇到这种情况时，也不是不可以做，就是让下属参与进来：各人先领哪些活？一个有战斗力的团队，有优秀的人，会出现主动揽活的现象——这个高目标的让我来，或者我比较擅长，我接，让下属接受任务的时候，是自己的选择，而不是“硬塞”。尽管硬塞这种情况很常见，但这个派任务时，总会有一些人不坑声，想逃避或躲避工作的，这时管理者要识别出来并要按你对他能力的了解和任务的要求来派：可以把一些就算做失败了也无关痛痒的目标分给他，先做测试，慢慢再加份量，或者派一些就算他做砸了，你自己也能承受得起损失和担得起责任的活。
在上司咨询你制定目标前的反馈和建议时，你应该主动出击：一方面向下属和外部供应商、合作伙伴收集相应的信息和数据，另一方面就是向下属征求他们的看法与工作上的建议，汇总在一起后做一个提交方案，这样就把下属的参与感带进来，同时能影响上司对新目标的制定，让它更接近于你们所讨论的目标。
4.让员工的收入等于或稍微高于行业的平均数
每个职业在行业里面，都有一个行情价，很多人喜欢用低价工资+画饼的方式来管理下属，认为自己占到便宜了，实际上员工他们都不笨。所以让下属在你这团队的收入，持平外面行业招人的行情价，甚至可以给高一些（让员工占到便宜），这样的管理方式既解决了员工的生存，提升他们的忠诚度、做事的积极性和降低离职率。要是低于这条线，会怎样办？像抱怨、跳槽、做到要求就算了等这些团队内耗的问题接踵而来，因为员工觉得公平对待了、可以维持他生存了，才会到下一步：怎样做事能做得更好，能力怎样做积累和长进，怎样为公司带来更好的结果和工作建议。
5.让员工在工作上拥有一定的自主权
我们统一对目标的衡量和标准，这个是硬性规定的，还有的就是要规定结果交付的时间，剩下的就让下属拥有做事的自主权——3W1H：
what:做什么？
when：何时做？
who:和谁合作？
how:怎样做？
这些都让下属自己做决定吧，你明白为什么有些公司为什么可以做到让员工自己安排自己的工作时间了？除了员工有一定的素质、对工作结果负责任到底外，是把工作的质量、工作效率高的时间交给员工自己安排，甚至在员工优秀满足他的个人需求：陪孩子和家人、节省通勤时间等需求后，再来满足公司结果交付的目标。
6.管理者要多向团队成员提问题，少给工作上的具体指示
问对的问题也是一种管理技巧，最大的好处就是点醒下属的思考方向，让其注意到他未曾看到的点或角度，同时启发下属去思考，而在与下属的对话中，才会碰出火花，而不是管理者一人说了算的作用，一言堂并不意味着管理者的能力很厉害。鼓励下属说工作上的真话，通过争论来带出新的观点，不责怪下属的对错，因为本来就没有对错，也没有完全无副作用的管理方法。同时我们要让员工及时地发现问题，及时地找解决方案去处理，最好能在下属层面就解决了，这样既锻炼了下属的能力，又分担了管理者的时间和精力。
7.帮下属看到公司业务整个面，而不是聚焦于一个点上
员工不是机械人，只需要指令，不需要更深入的沟通，下属看到目标只是需要完成，但不知道为什么而做。而管理者站在公司部门与部门之间的层面上，自然能看到更多，这时管理者应该为他们的目标赋予意义——下属达成这个目标，对其它部门有什么样的帮助和影响？对公司的好处是什么？而他从中又获得了什么样的收益？这些也需要拿上来放在桌面上讨论的。
8.给员工机会和时间，让他能在其擅长的能力上继续深耕，并及时地给出工作反馈
没有人天生就擅长一种职业技能，它都是在后天的有兴趣、持续行动和刻意练习获取的，它也不是一年半载长成，需要长时间的投入才能达成，同时他做得怎样，是需要管理者给他反馈，让他知道自己的工作质量和效率怎样，自己私下花时间在上面调整和改善；不定时的管理者鼓励也是必要的，它能让员工保持自信，能熬过在专长上碰到的失败和挫折，认为自己的能力是没问题的，他人都认可了，剩下的就靠自己咬着牙，继续做得更好就是了。
9.设置的任务既不会特别简单，又不会特别困难，并为其设置事后奖励（做之前不公开）
目标定得有挑战性，下属能够得着也是一种能力，他需要管理者对下属能力和目标完成的易难度判断精准，同时为下属的争取事后的奖金——等他做出不错的结果时，就会得到一笔奖金，而不是一开始就告诉他奖金，因为这样会让他奔着拿奖金而去，从而忘记了工作目标的本身，更容易产生短视、走捷径的行为，使公司的长远目标、团队氛围受到损害。
你学会了怎样驱动下属了吗？
————重温《驱动力》（丹尼尔·平克著）后和日常管理工作心得总结而发。
【红尘一醉】系管理的践行者，擅长于团队管理、新业务变革与职场人的能力成长，常分享全面性管理解决方案和职场人能力成长路径，让职场人少走一些弯路。
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