真正有管理经验的人都知道，仅仅靠下放决策权是不足以激发出每个人的领导力的，只能说这是一个好的开始。想要真正实行“领导者-领导者”模式，还需要两根稳固的支柱。第一，提高每个人的能力，第二，确保组织中每个人都知道前进的方向。
第一根支柱是提高每个人的能力。也就是说，在尝试下放决策权时，你需要确保这个人是有能力做好决策的。有能力，团队才能踏踏实实走好脚下的路。
否则，光有决策权，能力无法匹配，哪怕作为管理者，你想要授权，也会对这种模式感到失望。然后又回到，“算了，你看他还是不行吧，还是得我来指挥”的这种怪圈中。
《授权》的作者马凯特认为，很多管理者不是不想放权，而是尝试放权了之后，效果不好。他们就会认为，授权这个方式是不对的。但是实际上，他们并不知道，是后续的措施没有跟上，导致权力和才能这两者出现了错配。所以，当务之急就是，要想办法提高员工的能力。
有一个建议值得学习，主动拥抱外部检查人员。
主动拥抱外部检查人员。在圣塔菲号潜艇上，马凯特提倡要把每一次训练或者犯错，都当成一次学习机会，所以船员们的学习对象，并不仅仅局限于自己身边的人或长官们，甚至还包括这个组织的监管者。
马凯特发现，以往，面对外部检查，所有船员既紧张又焦虑。而自己当然也会出于人性本能，想要保护偏袒整个团队，认为这些检查机构有点像是专门来打乱潜艇的日常工作安排的。事实上，这也符合大多数企业在面对检查时的状态。
但是，马凯特后来意识到，显然这种状态是不可取的。因为这就意味着，他们将会错失很多次宝贵的学习机会。马凯特发现，不论是检查结果是好还是坏，每一次被检查出错误后，发起的事故研讨会其实都是船员们能力提升最显著的机会。
因为如果他们在某些领域的工作方式非常新颖，就会把这些检查人员看作拥护者，并分享这些好的做法。如果他们在某些领域的工作方式非常糟糕，需要帮助，他们就会把检查人员看作获取相关信息和解决方案的有利渠道。所以，马凯特希望通过主动拥抱检查人员，直面问题的这种做法，在圣塔菲号上形成一种“敏而好学，不耻下问”的风气，而不是“讳疾忌医”。
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