在组织管理中，有两种比较典型的管理模式：项目制和矩阵式。
所谓矩阵式组织的特征是：既保留了专业化管理的轴线，也有项目部管理的轴线 ，两条轴线是垂直交叉的，这种组织结构比较适合有双重要求的组织。
有一家老牌的跨国公司，一直通过分公司的形式在全球运营。后来新的CEO来了之后，发现客户的需求在最近一些年证发生着潜移默化的变化，但公司内部的总体氛围进取心不强，主要是新技术开发的速度很慢，而且各个分公司各自为政，在业务层面的交流非常少。
当时，该公司在某一个国家的分公司开发出来一套新的服务方案，但是因为交流少，几年后才被公司的其他分公司知道并使用。总之，好经验、重要的知识，在自己人的圈子里，传播的速度非常慢。
但是，在另一家竞争公司那里却传播得非常快。因为该公司在分公司层面分享知识的能力比他们快得多。
知道了这个情况后，新CEO在权衡利弊之后，建立了矩阵式的新组织架构，保持分公司在每个国家业务独立的同时，公司的总部开始强化职能线和产品线的建设，还设立了几个主要产品部门的全球产品经理，负责产品能力的建设和协调。现在十年过去了，这家公司的矩阵式已经取得了非常好的效果。
有效的组织结构是关键
可见，无论谁做一家公司的领导人，无论用什么样的管理方式，都需要有效的组织结构。如果没有好的组织架构和制度体系，是无法治理公司的。
矩阵式组织有事特别优势的地方，在公司层面最大限度的整合资源。但矩阵式组织最大的问题，是每一个工作组织，甚至到每一个人，都可能会一仆二主。比如，对于技术部门的员工来说，他既要对产品部门的领导负责，又要对地区老总的指示负责，那么，问题来了，一仆二主，当这两个人意见不一致时，这位员工到底要听谁的？
有些公司的方案是，谁对这个团队、骨干的业绩考核说了算，在奖金激励的数量上说了算，谁的话就更有影响力，但这种方式解决不了根本的问题。如果在两条线上的权力分配不均衡，一定会带来组织效率的低下，甚至运营上的混乱。
矩阵式组织也需要考虑在平衡不同的业绩考核指标之外，让不同管理轴线上的领导共同承担一些指标，一定程度上能减少“一仆二主”所带来的负面问题 。当然，除了考核和激励，合作文化的建设，也是矩阵组织的建设要点。
地产公司总部与城市公司（或项目公司）之间也是矩阵式管理的组织。而“一主二仆”的现象也一直存在，并且成为很多事情难以推动的阻力。如果是初创企业，制度流程不是特别完善的情况下，权限的分配也不是一成不变的，可能还是需要看城市公司（或项目公司）一把手的能力。如果专业及管理能力强，可以是“矩阵式+偏项目制”。如果项目管理总体偏弱，总部的就可以多进一步，以总部推进工作为主导。
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