目标顾客——小范围实验——反馈修改——产品迭代——获得核心认知——高速增长
“学习”二字是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口
这一路上，产品开发团队始终着眼于把有用的功能提升扩大，而不是想着发明一些将来才可能用得上的东西
开发最小化可行产品的原则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力
好的设计是能改善顾客行为的设计
把“五个为什么”与“小批量生产”方式结合使用，可以提供企业所需的基础架构，快速响应出现的问题，也不会造成过度投资或过度开发
关于精益的观点
精益创业要求人们用不同的方法衡量生产力。
精益创业的方式是教你如何驾驭一家新创企业。你需要的不是基于众多假设制订复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整，我们把这个过程称为“开发——测量——认知”的反馈循环。
我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题是精益生产的核心所在。
精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。
用精益创业的方法能够建立有效的资本企业，因为这种方法让新创企业及早看到转型时刻，减少时间和金钱上的损失
新创企业必须设法以较小的成本或较短时间里，完成同等数量的经证实的认知，目前为止讨论的所有精益创业模式的策略技巧，都以此为总目标
精益生产使用“拉动”策略解决缺货问题。拉动方式主要用来确保把生产流程调整至顾客需求的水平，没有它的话，工厂最终会生产出比顾客真正所需多得多，或少得多的产品
精益创业中产品开发的流程是以进行实验的需要来拉动，从而作出响应。
关于产品
“需要开发这个产品吗”和“围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗”
了解新产品或服务的第一步，是从根本上确定它是“价值创造”，还是“价值破坏”
应该开发什么东西？针对谁？我们能进入并称雄哪些市场？我们能创造出怎样的持久价值，不至于随着竞争而销蚀？
新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西，它得是顾客想要的，还得是顾客愿意尽快付费购买的。精益创业是研究创新产品开发的一种新方式，强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大的理想，以及壮志雄心。
了解顾客所需之外的任何努力都客户以不要，这种学习称为“经证实的认知”，经证实的认知必须要从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。
正确看待新创企业生产力的方式：并不在于我们开发了多少东西，而在于我们的努力换来多少经证实的认知。
成功不是实现一项产品功能，成功是学会如何解决顾客的问题
最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标
早期的使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分，他们偏好这种情境，因为他们在意的是成为第一个使用新产品或新技术的人
早期使用者对于那些太过精致的东西反而新存芥蒂：如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处？因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。
一段视频就是最小化可行产品，它证实了信念飞跃的假设，即顾客确实需要他正在开发的产品。
直到团队已经忙得无暇再接纳新顾客时，才开始向自动化方面投入，作为产品开发的一种形式
贵宾式最小化可行产品的常见结果是证明公司原本设定的增长模式无效，由此清楚表明采用其他方式的必要性
这些最小化可行产品是用来测试一个更为重要的问题：要吸引顾客使用产品并转告朋友的话，我们还需要做什么？
如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。我们应该去了解顾客在意的是什么品质，这绝对比凭空想象或纸上谈兵好得多。
你必须事先就坚定不移地承诺：无论最小化可行产品的测试结果如何，都不放弃希望
概念——开发——产品——测量——数据——认知——概念。。。
先找出需要知道什么，再倒回去看为了获得这个认知，要用什么产品进行实验。因此，不是顾客，而是我们“对顾客的假设”拉动了产品及其他功能特性开发的工作，除此之外的工作都是浪费
为了不停止生产而停止生产
我们必须尽早地把产品送至顾客手中，除了需要从顾客那里学习的认知外，其他任何工作都是浪费；开发——测量——认知的反馈循环是一个持续的过程，我们不会在一个最小化可行产品之后就停下脚步
使用“五个为什么”分析创建自适应组织的方法是：按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案
关于反面案例
新创企业惨败的原因：第一个原因在于好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑，这些想法令人难以抗拒，但是此路不通！第二个原因在于，当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后，一些创业者和投资人干脆撒手不管，回到“想做就做”跟着感觉走的状态。
如果你无法失败，你就学不到东西
成功案例和失败案例之间的差别在于，成功的创业者高瞻远瞩，有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利，哪些部分误入歧途，然后相应调整策略
员工和创业者从本性上总是抱有乐观倾向，即便看到大事不妙，还是想要抱定宗旨不动摇。锲而不舍的传说是非常危险的，不幸的是，我们没听到的是更多无名者的故事，他们死守不放，公司最终倒台
我们怎么知道作出的改变和我们追求的目标有关？更重要的是，怎么知道我们是否从那些改变中获得了真正的经验教训？
公司正在执行一项没有意义的计划——而且按部就班地这样做着！
成功来自公司过去的决定，而现在从事的任何活动都没有产生效应。但是，由于总指标“增长势头良好”，所以这些问题都被掩盖了
那些衡量指标让团队感到自己好像在进步，但实际上却没有取得什么进展，这是造成他的团队原地踏步、浪费时间的原因。
创意想法是以价值大小，而不是职位高低来评估的
每当数据上升，人们就会认为是由自己的行动，或自己正在进行的工作而产生的。当数字下跌时，则会产生截然不同的反应：这都是别人的错。
创业活动中只有5%用于构想大创意、商业模式、进行书面策划，以及分配胜利果实。剩余的95%都是用创新核算来衡量的艰苦工作：诸如决定产品优先排序、确定瞄准或倾听哪些顾客，以及有勇气把伟大的理想投入不断的测试和反馈中去。
转型面临的障碍：1. 虚荣指数会让创业者形成错误结论，活在自己的个人世界中；2. 如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲儿，作出根本的转型改变；3. 很多创业者心存恐惧，承认失败往往引发士气挫败的危机，这些愿景在还没有得到真正机会自我证实之前，就被认定是错误的
认为这样效率低下！以大批量方式工作的本能是如此强烈，即使大批量系统运作不良，我们还是习惯于先责怪自己
大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长，每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接成本降到最低，这种情况称为“大批量的死亡螺旋”
广告费用必须由收入支付，而不是依靠投资资本这种一次性的资金来源，只要获取一位新顾客的成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低，超出的部分（边际利润）就可以用来获取更多顾客
一旦我们的产品达成了产品/市场契合，我们就不需要再转型了，这样的假设也是错的
每种增长引擎都会用尽燃料，每架引擎都依靠特定的一群顾客及他们的相关习惯、偏好、广告渠道和相互间的关系。到了某一点，这些顾客群会被充分利用。根据企业所处的行业和时机，这个过程可长可短
没什么比高效地做一件根本不该做的事更加徒劳的了
关于新创企业
集中精力，尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短，这就是驾驭新创企业的精髓所在
任何一个在极度不确定情况下开发新产品或新业务的人，都是创业企业家。
一个处于初期阶段的企业的所有功能：愿景和概念、产品开发、市场与销售、扩展规模、合作与分销，以及架构与组织的设计。
为实现新创企业的愿景，企业制定了战略，包括商业模式、产品方案计划、对合作方和竞争对手的看法，以及谁是顾客的设想，产品是这个战略的最终结果。
为了要实现愿景，我们必须明确我们的哪些策略是可行的，哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。
新创企业的战略任务就是要弄清楚到底要提出哪些正确的问题；新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设；创业者面临的首要挑战，是建立可以系统测试这些假设的组织架构，而第二项挑战，则是在任何创业条件下忠于企业的总体愿景，严格执行这些测试
让团队发现新创企业当下和未来商业前景的真相。
目前取得的进展是否足以令人相信我们最初的战略假设是正确的，还是需要作出重大改变？这种改变称为转型：即有条理的方向性改变，用来测试新的产品、战略和增长引擎的基础假设
真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次，从转型的角度而非时间来衡量跑道
关于创业实验和核算
新创企业开发的产品是实验性质的，而这些实验的结果是学到了如何创建一项可持续的商业模式
用实验测试战略，新创企业的实验由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务
做实验的步骤：1. 第一步要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分（“价值假设”衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值，“增长假设”是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的）；2. 推动“贵宾式最小化可行产品”，尽其所能给最早的参与者提供一次良好的经历
做实验的自我提问：1.顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？2.如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？3.他们会向我们购买吗？4.我们能够开发出解决问题的方法吗？
反馈流程说明：1.我们必须找出哪些假设是需要测试的，这是新创企业的计划中风险最大的部分；2.用一个最小化的可行产品尽快进入“开发”阶段；3.把产品推向潜在顾客，评估他们的反应，甚至还需要把这个原型产品销售给顾客；4.创新核算，进入测量阶段时，最大的挑战在于，产品开发上的努力是否带给企业真正的发展；5.转型，如果我们发现有一个假设是错误的，那么就到了需要作出重大改变、设置新战略假设的时候了。
先确定需要知道什么，再用创新核算方法来确定需要评估什么、是否获得了经证实的认知，最后确定需要开发什么产品来进行实验，并获取那些评估
创新核算使新创企业能客观地证明，他们正在学习开发一项可持续的业务
公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本，以及现有顾客的重复购买率
创新核算三步：1. 使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据；2. 新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试；3. 转型还是坚持？
最小化产品让新创企业在其增长模式中填入第一串真实的基础数据——转化率、注册和试用率、顾客生命周期价值等
当你在商业计划内众多的假设中挑选时，先选最冒险的假设来测试才有意义
甲乙组测试：所谓对比测试就是在同一时间向顾客提供不同版本的产品，通过观察两组人的行为变化，对不同版本的影响力得出推断
在新创企业这个系统中工作的团队不是根据新功能的开发量，而是根据经证实的认知来衡量其生产效率的（以完成多少个用户认可的功能来衡量）
三个衡量指标：1.可执行——一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系；2. 可使用——把产品报告做得尽量简单，让每个人都能理解，“人也是衡量指标”，指标的使用性也指更多人能方便地获得产品报告；3. 可审查——我们必须确保数据对所有员工来说都是可信的，我们需要亲自测试这些数据，在繁杂的显示世界中和顾客交谈，这是查证报告里的情况是否属实的唯一方法，在产品报告的创建中，必须确保生成报告的机制不会太复杂，只要有可能，就应该直接从总数据中得出报告，而不是通过中介的系统，这样可以减少出错机会
转型需要到来时出现的警示迹象：产品实验的效率降低，以及感觉到产品开发的成效低于预期
每个新创企业都应该有一个讨论“转型还是坚持”的常规会议：产品开发团队必须带来完整的报告，说明一段时间以来的产品优化效果（而不是最近刚刚过去的时间内），以及这些结果与预期的比较（也必须是一段时间内）；而业务领导团队则必须提供与现有顾客和潜在顾客交谈的详细记录
我们不需要扔掉以前所有的东西，重头来过。相反，转型是要重新利用已经开发和已经学习到的东西，寻找更积极的方向
两种转型：放大转型——之前被视为产品中单独的一个功能特性，成为产品的全部；缩小转型——把原来的整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性；客户细分市场转型——针对的是与原本预期不同的顾客；客户需求转型——我们想要解决的问题对顾客而言并不那么重要，目标客户有一个需要解决的问题，只不过它不是我们事先预计的；平台转型——从应用产品转为平台产品，或反方向的转化；商业架构转型——一般会在两种主要的商业架构中选其一，高利润低产量（复杂系统）模式，或低利润高产量（规模运营）模式；价值获取转型——公司获取价值方式的转变，会对业务的其他部分、产品和市场营销战略造成深远的影响；增长引擎转型——带动新创企业成长的增长引擎主要有，病毒式、粘着式、付费式；渠道转型——通过不同的渠道实现相同的基本解决方案，而且效率更高；技术转型——新技术是否能比已有技术提供更优越的价格和产品性能
转型是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设：如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误，必能迅速找到另一条道路
粘着式增长引擎：使用该引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，即流失率（在任意一段时间内没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率）；如果取得新顾客的比率超过流失的比率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率
病毒式增长引擎：由量化的反馈循环提供动力，这种循环称为“病毒循环”，其速度取决于“病毒系数”，这是一个数学术语，这个系数越高，产品的传播越快，病毒系数测算每个注册顾客将带来多少使用产品的新顾客；系数大于1.0的话，病毒循环将呈现几何级数增长
付费式增长引擎：如果有一家公司企图提高其增长率，它有两种方式可选：要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本；每位顾客在其生命周期内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分称为顾客的“生命周期价值”（LTV）；生命周期价值和每1个新顾客成本（每取得成本，CPA）的差额，即边际利润，决定了付费式增长引擎将转动得多快（边际利润=LTV-CPA）；对任何特定顾客关注度进行竞争的企业，其总体赚取的平均价值决定了这些广告的价格；使用付费引擎实现长期增长，需要具备与众不同的能力，把部分顾客货币化
产品/市场契合（product/market fit）用来形容新创企业在某个时刻终于发现了对产品产生共鸣的一大群顾客
关于在企业中进行创新
要把创业活动和甘冒风险的精神注入各个部门。
一家企业唯一持久的长期经济增长之道，就是用精益创业的技巧建立“创新工厂”，不断开发“颠覆式创新”。
朝着我们认为能为世界创造意义的方向不断创新
企业内部创新团队的问责顺序是一样的：根据顾客典型，建立一个颠覆式的理想模型，接着发布最小化可行产品建起基准线，然后尝试调整引擎以求向理想目标靠拢
员工可以选择作为产品交接工作的一部分，跟着产品进入下一阶段，或者留下来从事新的工作。两种选择没有绝对的对错之分，它取决于相关人员的特质和技能
我提的建议越激进，在经过合力妥协之后，就越可能达到我真正希望的目标
书外知识
麦特卡夫定律：一个通信网络的整体价值，约和这个系统用户数量的平方成正比。
看板：用户故事会按四种开发阶段归类，尚在产品列表中、正在开发、完成（技术角度上的功能完成），以及处于验证的过程中，这里的验证指“了解这个已完成的用户故事首先是不是一个好的想法”
泰罗(Taylor)的核心理念：工作能用科学的方法进行研究，并能通过严格的实验手段得以提高
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