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我们经常把成功企业的老板或者领导人叫做企业家，或者成功人士，而在《经营者养成笔记》里，定义了这样一群人，他们具备一些看似简单的超能力，经营企业的同时也经营者自己，这其中就包括——柳井正。迅销集团总裁，而迅销集团旗下最知名的品牌就是——优衣库。
破坏之刃：低价格也有高逼格
在我们传统的印象中，服装零售企业要么就是低价走量，要么就是小众定做，B格与价格是不能共存的。而优衣库恰恰打破了这个常规。
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质疑常识：中间必死定律
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柳井正颠覆了一个传统定律，一般做企业的都会遵循这个定律，我称之为“中间必死定律”，要么做最高的，要么做最低的，中间不高不低的那部分最容易被干死。
一般服装服饰分为两种：一种是超一流品牌，品牌非常好，价格非常贵;另外一种就是没有什么品牌，很便宜，质量也不好，两极分化很严重。
而优衣库是真的做到了，一手抓低价，一手抓逼格。
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树立高标准：变态级的品控
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大家知道日本服装的品质监控是很厉害的，优衣库的品控则是变态级。
优衣库的服装很多是在中国生产的，业界的平均次品率一般是2-3%，优衣库则要求工厂把次品率降到0.3%。而且，优衣库评定次品的规则非常严格。
什么是次品?比如在T恤的表面，就算只有一根0.5毫米的线头，也算次品。
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不畏风险：做减法，大幅缩减
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SKU：Stock Keeping Unit(库存量单位)
柳井正有过一个内部宣言：利用最强的产品——因为最强产品将驱动一切。
什么是最强的产品?就是，向顾客展示“购买的理由”。
日本优衣库研究专家月泉博曾经曝了一个优衣库的数据：500种。
这是优衣库每一季度投放的新商品数，即便在优衣库的旗舰店，5000平米大的面积，也是500种。
这是一个非常少的数字，跟其他快时尚品牌ZARA、H&M相比，优衣库的商品数不到他们的十分之一。
这种方式可以称之为“少品种大库存”。卖得好，就是一本万利。卖得不好，库存就会堆积如山。
但是让柳井正敢于冒这样的风险，正是因为他对自己的产品足够自信，才能发自内心的把自己觉得好的推荐给自己的顾客。
而这正是经营者所需要具备的首要能力——变革的能力。
作为经营者只有敢于质疑常识（打破常规，以顾客为中心思考），对自己的产品树立高标准（超越顾客的预期的标准，取法乎上），不畏风险（差异化经营），严格要求（用顾客的标准要求自己），才能真正的拉开自己的企业与竞争对手的差距。
从心底希望顾客高兴
作为快消零售品牌，优衣库不仅在产品品质上打出了差异化，更在用户服务体验上达到了极致。
举个例子，之前优衣库郊外店的顾客都是看宣传单过来的，购买意愿特别强，60-70%的人都会买东西。
而开在市中心的店，大家以逛吃逛吃为主，只20%会买东西。
顾客购买率低，但是整理商品所需的人员成本高。同样地段的其他品牌门店都纷纷选择了不整理商品以压缩用人成本。
优衣库面临的选择是：要不要舍弃整理商品来削减人员成本？其他市中心的品牌店就是这样的。
这就是差异化经营。
而最终通过与各店长的协商，明确了不通过削减人员成本来减少亏损，而是将重点放在如何提高顾客购买率上。
试图通过牺牲用户体验为代价压缩成本，结果必然是到店的顾客量也会减少。
只有真的从心底希望顾客高兴，做好必做的工作，制定的计划迅速实行，才是真正具备赚钱能力的经营者。
真正的经营者一定是以用户体验为导向制定计划的，我们日常工作中经常会出现脱离客户需求，一味的以我觉得我觉得开头，最终的结果只能是自己感动自己。
工匠精神
我一直觉得日本是一个大师辈出的国度。
不管是50余年，做了3000万个天妇罗，好色又专注的天妇罗大师——早乙女哲哉，还是以"精神病艺术家"自称的当代日本女艺术家草间弥生，还是作为身上有着铜臭味，唯利是图的经营者柳井正，他们身上仿佛都有一种特质，把事情做极致。我觉得这就是所谓的工匠精神。
我理解的工匠精神对世间万物的爱，化作一份执着坚守的信念。
最终他们也应为自己的这份热爱和执着获得了名誉与收益，但是我坚信，他们绝不是一开始就为了赚钱而做这一行的，如果是那样的话，也很容易会因为更大的利益而动摇，或者因为达到了自己的预期而止步不前。
（早乙女哲哉）
著名的天妇罗大师早乙女哲哉独创的27秒炸虾法，摈弃了业界传统的60秒炸法，在220℃的高温下快速炸27秒，让虾芯的温度接近45℃，只因为人的舌头在这个温度时最敏锐，最能尝出虾肉极致的鲜与甜。
对于技艺的追求源于对这份事业的热爱与用心。
朴素而简约的鸡汤风养成笔记
总的来说，这本书是一本比较浅显且逻辑清晰的书籍。
经营者应该具备：变革、赚钱、人才搭建和追求理想四项能力。
全书的每一章的逻辑基本都是：
第一节：提出问题——即：为什么要这样做？（意义）
第二节——第七节：解决问题——怎么做？可能会遇见哪些问题？
总体来说，它是一本政治正确，且不同于简单的鸡汤书（普通的鸡汤书只给世界观不给方法论）。
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