企业是一个复杂的系统,我觉得就像是一个生命体,会生长,会行走,而想让一个企业能够健壮,更需要有灵魂。
对于这么一个复杂的系统而言,人能看到的,能处理的事务太局限了,管理者身处于这个系统之中,往往被这个系统推着走。所以需要提纲挈领,抓住关键因素,才能让企业健康的成长。
既然企业是一个系统,那我们就从系统的角度来看看,一个系统,怎么才算稳定,怎么又是一团散沙。系统是由系统中的元素,按照一定的结构组成的。同样是由碳原子作为元素组成的系统,为什么金刚石坚硬无比,而石墨则柔软的像一团散沙?金刚石中所有的原子,都有相同的结构和目标,而石墨则目标不统一且每层各自为政。那么金刚石这种结构就是最好的么?大家知不知道金刚石容易摔碎?那么什么样的系统结构,既是稳定的,又能在极端环境下生存呢?其实自然界中有很多这样的系统,比如蚁群和蜂群,比如阿米巴变形虫,这是一种生物态的动态系统。
一个不断成长的企业,她的系统也是这样的。企业在很小的时候,一般都是扁平化的结构,但在企业不断扩大以后,就会发展出各种不同的组织类型。阿里从十八罗汉转换到四大业务部门,再聚焦大淘宝,又转变为事业群和事业部的模式,到现在的中台结构,每隔一段时间,总是会根据形势判断、业务发展等需要或大或小地“变”一下。腾讯早期采用的是职能式组织架构,后来变革为业务系统式,再后来变革为事业群。从这些大企业的发展我们都可以看出来,这是一个动态的过程,一个不断适应的过程。有没有感觉像一个生命体,在随着外界灵活的变化。
企业这个系统最大的特点就是由“人”通过“自发”的方式组成的,人自发形成企业是因为企业满足了人的需求。企业形成以后,为社会创造了价值,社会也为企业输入了粮食,使得这个系统有了价值的流动,有了活力。企业连接了社会与个人,形成了一个三赢的格局,这就是企业生存之本。"本"立而"道"生,因此企业管理之道就是要确立一个对社会有价值的目标,结合外部环境,制定能够实现这个目标的战略,然后通过内部管理,让员工能够统一向这个目标努力。
一个有价值的社会目标是能够解决社会问题的,阿里让天下没有难做的生意,滴滴让出行更美好,京东让购物多快好省;每一个成功的企业,都为社会创造了巨大的价值,让人们的生活更加美好。所以要想建立一个成功的企业,首要目标就是要找到一个为社会创造价值的方向,也就是企业的愿景。这个愿景,不仅仅要能够解决社会问题,还要足够远大,方能让企业不断的进步,从而形成一个好的企业文化。
有了一个好的企业愿景,就可以制定相应的战略了,这个有很多成熟方法可以采用,像关键因素法,SHOT法,价值链分析法等等。制定战略的时候,要抓住关键的因素,找到核心价值,考虑企业内部和外部资源如何支撑战略。比较有趣的是,战略大师公司Monitor Group居然在全球金融危机退潮之际倒闭了,这可是全球最懂战略的公司之一了。所以战略很重要,更重要的是有一个好的愿景作为支撑,同时战略不能偏离愿景。
战略制定好了,接下来就是管理和执行了。一般我们都认为人是最难管理的,如果采用自上而下的管理方式的话,确实是这样,每个人的价值观和认知都不一样,可以通过KPI考核的只是一个量化的数字,至于能不能充分调用积极性和发挥效率就不一定了。所以人们发现了OKR,通过个人制定目标,从下而上达成一致。按照中国哲学来看,管理也有法家与道家两种,法家讲求规则的约束,道家强调以人为本,两者都是有作用的。如果从源驱动力来看,我觉得道家是本,法家是末,不能舍本逐末,二者需共同作用。法是用来保证基本的正常运转,是火车的轨道,没有法可能会翻车,道则是动力之源,就像普快与动车,不同的动力造成不同的发展速度。KPI是从法的维度来管理,是一个摊派过程,摊派可能会让人想到怎样针对目标,而忽视了过程,为了这个目标可能不考虑整体利益,从而丧失了凝聚力。KPI不是从每个人的需求出发,因此是一个冷的目标,而且往往和绩效挂钩,这就让人心远离它。而OKR则是一个暖的目标,是从个人的成长和企业的成长为出发点,不与薪酬利益挂钩,讲求自下而上,从内到外,讲求内驱力,因而实现起来往往更加有效果。如果以愿景驱动的方式,给员工一定的自由度,员工就会具有主人翁意识,会用自己的方法把事情做到最好。就像海底捞给每一位员工一定的自由度,员工工作快乐并且有激情,因此服务就变得很好。
而且现在的年轻人,用老的管理方式往往没有很好的效果。其实用马斯洛的需求模型可以很好的解释:人的需求从低到高可以分为五个层次,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求和自我实现需求。当下一层需求满足以后,人们就开始寻找上一层的需求。以前的社会不稳定,工作是为了生存,只要企业能够获利,怎么管理都行;现在社会互联网放大了每个人的能力,即使不上班,出来开个滴滴,送个外卖也能生活;这时人们主要是为了满足社交,尊重和自我实现需求了。正因为这样,社会对于公司有了更高的要求,造成现在企业的平均寿命普遍偏低。企业想要具有高的稳定性和效率,就要从更高的层次去满足员工的需求,从而达到企业的高效和稳定。一个人如果在组织内能感到有价值感,能够感受到集体的温暖,能被他人需要,这个人的高层次需求就能得满足感,就有了内在的热情;如果员工能感觉到被社会需要,能为社会创造价值,那么这个人的能力就会被充分激发。因此最高层的自我实现需求,是企业中最难实现的,这需要企业有一个伟大的目标。如果集体的目标是远大的,高尚的,并且成员们都能够感到自己的社会价值,那么组织内的协作效率就会大大提高。其实这就形成了一种企业文化。
企业有一个伟大的目标和愿景,就容易形成一个好的企业文化,而领导者的一个很重要的职责就是让企业文化在企业内生长。企业文化可以提高企业的凝聚力,让协作更容易,企业目标更容易实现。不知道大家有没有发现,当企业中的人都换一遍,还是那个企业;就像人体每七年就会把全部细胞都替换一遍,人也还是那个人;可见无论是企业中的人还是制度,都不是企业的核心本质,那么企业到底是什么?企业就是一个共同愿景,就是一种文化的存在。就像揭竿而起的陈胜,也没什么管理知识,凭的什么在短时间创造了一个强大的组织?凭的就是一种颠覆暴政的共同愿景,一种当家做主的共同文化;而他们后来的失败主要也因为偏离了这种文化。愿景是根,文化是本。国内很多企业学习阿米巴没有成功,就是因为缺少敬天爱人的哲学根本,缺少企业文化的基石。
有了企业文化的支撑,管理和执行就顺畅多了。企业中一般有三种角色,管理者,领导者,执行者,同时,这三种角色也是企业中每一个人同时具有的。底层员工更多的是执行者的身份,越往上层,领导者的角色就会偏多一些。领导者负责激发员工或者个人的积极性,是团队的凝聚力的源头;管理者则是负责维持业务流程的正常运转;执行者负责执行具体的任务;这三者配合的越好,企业效率和质量就会越好。领导者最重要的素质就是积极的心态,这种心态来自于对企业愿景的相坚信和执着的精神。管理者最重要的就是沟通和统筹规划的能力。执行者最重要的就是执行力,就是把目标转换为结果的过程。
每个角色都需要一个重要的工具,就是沟通。沟通的目的是为了更好的协作,达到管理的目标和企业的目标,最终达到企业的愿景和实现社会价值。沟通最重要的前提就是尊重和理解,这很难,但如果有企业文化作为支撑,大家就会更容易相互包容和理解,并且沟通的时候有相同目标,那么沟通效率会更好。所以企业也是生命,不能头疼医头脚疼医脚,质量不行就盯住质量,效率不行就盯住效率,要从根本出发。
因此企业管理需要从愿景、战略、资源、管理、执行多个层次来思考问题,每个层面都不能忽视。愿景是形成企业文化的基础,是企业动力的源头,但只考虑愿景,没有行动,就只是梦想家;战略指引行动的大方向,是愿景的进一步落地;资源是物质基础,管理和执行是企业行走的步伐。每个层次都需要统筹考虑,不能顾此失彼。企业是一个生命体,社会价值是她的目标,企业文化是她的灵魂,她也需要每个人的热爱,才会更好的成长。
前面说的只是理论,而人是复杂的,环境也是复杂的,理论说的再好,也只是纸上谈兵,如何在一个复杂的环境中去实现目标,我觉得最重要的就是抓住事物的本质,用一个简单的原则来驱动事情的发展,灵活变通的行动。就像道德经中说的:道常无为而无不为,侯王若能守之,万物将自化。抓住这个道,就能举一反三。比如说孩子的教育和管理的道理是一样的,作为两个孩子的爸爸,从一开始孩子们淘气任性,到现在孩子们具有同理心而且乐于帮助别人,感觉深有体会。在孩子的教育中,最重要的原则就是温柔而坚定,给孩子充分的爱和自由,但要有边界。园丁的任务就是给花朵一个有阳光和雨露的环境,而生长是花朵自己的任务。从小接受老师和父母的教育,真善美,多么淳朴的价值观,却是人类这么多年的能够生存的哲学基础。稻盛和夫对于企业经营哲学总结的很好,就四个字,敬天爱人!
以上就是我粗浅的一些认识,感谢柳老师分享的学习资料和给予的鼓励。
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