精进学思行 精进学思行
最近有个同事离职了，我之前在工作中和他也有过交集，人挺不错，至于离职的原因不太清楚。不过，在这个快速变化的时代，职业的变更也很正常。
你可能有过职业切换或者相关的想法，在做决策的时候，你会怎么选择呢？
即使不做职业的选择，你肯定也会面临生活中各种各样的选择，有些选择影响很小，比如中午吃什么，有些选择则会很大程度影响你的生活，比如职业、婚姻等。而你最终成为什么样的人，有多么成功和幸福，在很大程度上都取决于你所做的决定。
那有没有什么方法可以帮组我们做出更好的决策呢?答案是肯定的。这就是今天想和你分享的书籍——《决策的艺术》。这本书有3位作者：约翰.S.哈蒙德（John.S.Hammond）、拉尔夫L.基尼（Ralph L.Keeney）和霍华德.雷法（Howard Rai方法），其中前两位都是麻省理工学院（MIT）前教授，后者是哈佛商学院教授，在决策方面都有超过40多年的研究。
这本书将优秀的决策拆解为8个关键要素，其中前5个是任何优秀决策的必备要素，后3个是在考虑复杂、动态、不确定性情况时也需要考虑的。
前5个分别是：
问题（Problems）
目标（Objectives）
备选方案（Alternatives）
结果（Consequences）
取舍（Tradeoffs）
为便于记忆，将其组合为Proact，也提醒我们，优秀的决策都是主动行为，最糟糕的方法就是消极等待，错失良机。
后3个分别是：不确定性、风险承受能力和关联性。在这8个关键要素之外，作者还给出了影响人类做出决策的心理偏误，以及如何成为优秀决策者的建议，在最近的几篇文章中，我们将对这些内容掰开揉碎了进行解读，希望最大可能还原原书的精华。
本文先聊第一个要素：问题——如何定义正确的决策问题？
在之前的文章中(你确定自己在解决正确的问题？)，我们也聊到了正确定义问题的重要性，这里不做重复，只提及书中的一个启发性的观点：怎么看待问题？
我们通常认为问题就是坏事，尽量避免，而作者认为，从另外的角度看，问题常常蕴含机遇，正如古人所说“危机”——危险中蕴含机遇。为什么说问题蕴含机遇，它的作用机制是什么?
在作者看来，问题能够起到触发器的作用，其实想想也容易理解，当一切正常的时候，我们很难察觉有什么地方需要改变，也会因为懒惰而不去改变。所以，才会有了谚语“No pain，no gain”，雷达里奥也才会在《原则》中说“成长=痛苦+反思”，而问题刚好可以起到这个作用。
而能够让问题发挥作用，也取决于你看待它的视角。书中举了一个例子，美国制造公司受到法律的强制约束，必须在经营中剔除对环境有害的原材料，有些从负面的角度看，发现在原有的生产流程上，成本大幅上升，利润下降，而且总是在想怎么处理掉有害的材料。
而有些企业切换视角，重新定义问题，转而将问题定义为：怎么更好和更有效率地生产产品？由此，他们实现经营的突破，能以更低且更环保的方式生产，将问题转化为机遇，反而形成了重要的竞争优势。
书中甚至建议，甚至不要等到问题发生，而是积极主动去发现可能的问题，创造决策场景，将问题扼杀在摇篮中，和我们在你确定自己在解决正确的问题？提到的第二类问题（预防性问题）是很相似，正应了那句古话“善战者无赫赫之功，善医者无煌煌之名。”
聊完了看待问题的另一种角度，我们回头看看怎么定义正确的决策问题，主要包括如下的几个方面：
1、明确触发因子；
2、质疑限制条件；
3、辨别关键要素；
4、了解相互影响的决策；
5、确定足够的可操作范围；
1、明确触发因子
什么是触发因子？就是那些启动我们决策启动的力量，比如你和老婆商量怎么更好度过周末，你可能第一时间想到去哪玩的决策，你的一个朋友突然发生心脏病，你想到是不是也该减肥了……。
当触发因子出现的时候，我们会本能地想到一些需要决策的问题，但是很多问题不是像表面那么简单，这个时候不要急于将其定义为我们要决策的问题，而是先将其作为一个假设，然后分析这个假设别后的触发因子，我们在什么情形下被触发的？触发因子和我们要决策的问题的联系是什么？
2、质疑限制条件
我们初始确定的决策问题，有时不经意间就对其做了限制，比如书中举例，如果将某个问题定义为：
我们应当什么时候对我们在中西部地区发行的信用卡进行为期三个月的市场测试？这个问题中隐含了三个限制前提假设：①将要进行市场测试；②测试需要三个月；③测试将在中西部地区。这些限制通常是有用的，让我们选择有方向性，不必在无关的选择上浪费时间，但有时也容易蒙蔽视野，看不到更好的选择。
比如有个女性发现老公出轨了，去咨询心理咨询师：“我是该孤苦伶仃的一个人生活下去，还是忍辱负重得和他继续生活？”，看上她只能而选一，但是问题限制了她可能生活方式，至少另外的可能：①她老公忍辱负重地生活，而她逍遥地生活；②她们冰释前嫌，一起幸福的生活。
而常见的限制假设有哪些？我想到了以前的5W2H（what、where、who、when、how、why、how much），从这些方面可以去质疑原问题中的限制条件，比如：“我们今天是去看电影还是打球呢？”，这个问题本身就有几个限制：只能看电影和打球，吃火锅呢？一定要今天，明天怎么样？为什么是我们，我想一个人去看电影，怎么办？
3、辨别关键要素
既然是决策，就要考虑到相关的关键要素。比如一个演员收到一个导演的邀约，参演一部戏，她可能需要考虑的要素包括：这个角色会增加我的知名度吗？我的档期是什么样的？我的片酬是多少？……我们做日常生活的决策，也要考虑关键因素，通常的方法是将问题分解为若干组成部分，再看每个部分的关键因素，如何保证没有漏掉，可以参考金字塔原理：结构思考，清晰表达中提到的MECE的法则；
4、了解相互影响的决策
“出来混，迟早是要还的”，你选择一份新职业，决定在一个新城市发展，就要考虑家人后续的安排，而你是否能做这个决策，也要看别人决策对你的影响，比如你明知道现在的工作单位不适合你，但是你老婆已经决定了就在当地发展，而你知道自己“ 胳膊拧不过大腿”，那么它也会影响你的决策，只有了解影响你当下决策的决策，以及你决策对后续决策的影响，才能制定更好的决策。
5、确定足够的可操作的范围
这个和2有点相似，其本质都是定义问题的范围。我理解区别在于，2中是无意识或限定了方案的可行性，而5重点想说的是问题的范围。这个和我们在《高纬度思考法》2| 为什么“解决问题”的人，常常很难发现问题？提到的一样：
为了解决一个问题，我们总是要划分边界，边界太大，则问题不容易聚焦，效率低下，边界太小就很容易陷入僵局，这里的根源在于外在的事情本身是相互联系，或者说是耦合的，我理解定义范围的过程就是找到一种相对若耦合的边界，让这个问题在这边界中被决策。
以上就是在决策要素的第一个——定义正确的决策问题，作者介绍了5种常用的方法来保证问题的相对准确性，下一步我们重点介绍决策中第二个关键要素——目标。
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