第6章 决策如何有效
集体决策,个人负责,而非个人决策,集体负责。
一个最重要的领导行为,就是怎么快速决策,并保证这个决策是有效的。
决策的目的是为了执行
决策是为了能够执行,而不是追求正确性;或者说决策正确性指的不是决策本身,而是决策得到执行的结果。其实对于决策来说,主要是看决策者做出决策的时候,能不能让决策执行到位,而且是否可以坚持到获得决策结果。
决策过程(1、识别问题;2、确定标准;3、分配权重;4、拟定方案;5、分析方案;6、选择方案)——7、执行方案;8、评价方案
决策本身就是选择,但是如果我们把决策落地执行的话,就要解决问题,而不是做出选择。如果要获得决策结果,就必须保证执行决策的人从步骤1就开始参与决策,也许他们没有决策的选择权,但是必须参与决策的全过程。只有这样,决策才会获得落实,也才会获得结果。我们绝大多数人犯错的地方,就是做出决策选择的是一组人,执行决策的是另外一组人,因此决策就无法获得实施。
重大决策必须是理性决策
决策分为两大类:日常决策与重大决策。
管理决策困难的地方是,既要面对人,也要面对事。所以管理者既要具备自然科学的思维方式,也要具备社会科学的思维方式。
自然科学的思维方式是数学的方式,微积分和极限,不断地细分或者趋近事实。自然科学思维方式可以用实验不断接近真理,不断地调整,直到最后成功。
社会科学的思维方式是文学、史学、哲学的方式。社会科学思维方式所具有的特点,使得我们无法用实验的方式来认识事物,不能犯错误,一次错就无法挽回。
因此进行管理决策的时候,我们不能简单依据数据,也不能简单地凭借经验来判断,对于重大决策,我们必须考量诸多的条件和因素,才能够做出决策,这个过程我们称之为理性决策的过程,我们必须力保所做出的选择不能偏差太大。
步骤1:识别问题
识别问题的时候,要真实地考虑自己现实和理想之间的差距。不能完全借助于现实的情况做分析,必须识别理想和现实之间的差距到底是什么,也不能完全依据理想来做分析,那同样是无法区别问题而导致决策非理性。
步骤2:确定标准
确定什么因素与决策相关,这些因素是否可以观察,是否具体,是否可以测量。
步骤3:分配权重
通过明确步骤2所述标准的重要性,恰当考虑他们的优先权,可以使我们更能够解决关键问题,把资源分配到重要的地方。
步骤4:拟定方案
列出能成功解决问题的可行方案,无需评价,仅需列出即可。对于决策所需要的方案来说,在没有做出决策之前,越多越好,不要在决策之前就做出选择。
步骤5:分析方案
分析方案要注意两点:第一,分析方案应该着重于建议,而不是人,不是谁官大就听谁的;第二,需要分析社会愿望因素——取悦上司还是同事,如果这个方案是需要所有人去执行的话,取悦同事的方案比较容易获得成功;如果这个方案是要上司批准的话,那么取悦上司的方案比较容易通过。
步骤6:选择方案
如何选择方案就是决策本身,我们需要界定一下一些问题:这个方案是最好的吗?选择这个方案是妥协的结果吗?这个方案可以让所有参与决策的人满意吗?在做出选择的时候是否受到权力的影响?
步骤7:执行方案
执行决策的时候,需要特别关注这两个问题:接受程度、资源限制。
步骤8:评价方案
评价决策的效果有很多方法,最直接的方法就是控制过程,检验效果,改善推进。
集体决策个人负责
很多时候,决策是一个人确定,但是要集体来讨论,来承担,而且常常借助于集体的力量来体现个人的意志,这是特别需要纠正的错误。
集体决策
选择集体决策,是因为这是集合群体的智慧,相互碰撞和选择迁就的结果,是一个风险相对小的决策。因此集体决策就有它的局限性:集体决策不是最好的决策,同时集体决策是一个折中的选择。但正因如此,集体决策有着最重要的特性,即它是一个风险比较小的决策。
做到集体决策有效,需要团队的智慧,至少需要满足这样一些条件:1、相对少的人数并能够新人;2、互补的技能;3、共同的责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。
个人负责
责任的概念永远是个人的概念,没有集体责任这样一个概念。
个人承担责任是我们对自己和他人做出的严肃承诺,是从两个方面支持集体的保证:责任和信任;集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。
管理只对绩效负责,没有个人的责任也就没有绩效可言。
个人决策的局限性
四个“人际错觉”
第一个事首因效应。在人与人交往的时候,往往第一印象决定彼此的判断,这就叫首因效应。
第二个是晕轮效应。就是以面概点,指人们会被一些外在的东西所蒙蔽,而且依据这个蒙蔽的现象去判断。
第三个是新近效应。在做决策的时候,最新最近发生的事情,会起决定作用。
第四个是角色固着。对于一些人来说,职业的角色、身份的角色等都会影响人们的决策。
不易察觉的偏好
人总会有一些不容易察觉的偏好。我们在做决策的时候,不管怎样要求决策者理性,我们首先要承认,我们是用自己的标准和概念来做出判断的。
快速而有效决策的五中方法
决策的方法是很多的,没有完全的优劣之分,关键是要在什么场合下使用。
评估决策是否有效的标准是决策方案的品质和成员的接受程度。当品质比成员接受度重要时,上司利用已有的资料可以独立作出决策(独断式);当接受程度比品质重要的时候,从分享信息和建议发展而成的群体决策(共识式);当品质和成员接受程度都重要的时候,上司利用下属的意见但并没有把他们组织起来而做的决策(咨询式);当品质和成员接受程度都不重要的时候,决策就来自手头最方便的方法(方便式)。
群体决策不是最好的决策
重大决策一定要理性决策,一是因为重大决策需要控制风险,而是理性决策的主要方式就是群体决策。
群体决策一定不是最好的决策,它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择,所以要求群体决策获得最佳效果是不可能的事情。群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。
企业创业的初期,可以个人做决策,因为这个时候控制风险不是主要的任务,获得机会才是最重要的,一个人决策有利于快速决策,抓住机会。企业大了以后,领导者不了解一线情况,得到的信息也往往会被过滤掉,可是你又足够的成功,往往你做的决策大家会接受,这种情况风险就会变大,这就是为什么最后一定要群体决策。
影响群体决策的几个关键问题:
第一,参与群体决策的人数不要太多,5~8人最好,太多人很难形成一个共识的决策。
第二,每一个参与的人必须全程投入,认真负责。
第三,群体成员的背景一定要不一致,如年龄、专业等,更重要的是责任要分开。
第四,要避免一些虚假的响应,压制意见,因人废言,“顺我者昌逆我者亡”等。
第五,要充分地让所有人表达意见。不批评,不评价,不打断,尽可能地发散。进行脑力激荡,每一个人都要大声地表达,尽量说服别人,而不是命令别人。
第六,不要在意流程而要在意责任。
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