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做了这么多年管理，经常有人会问我，“老韩，你说说什么是领导力？”
说实话，我也经常被这些概念绕的云里雾里的。每个人对领导力的理解都不一样，有人说，“领导力是带人成事的能力”，又有人说，“领导力是让别人追随你的能力”。
其实，无论怎么去定义「领导力」这三个字，大家都不会否认，如果脑子里没有清晰的概念，也就不知道该怎么做。
我最近读了一本书叫《有效管理的5大兵法》，书中是对领导力是这么定义的：“领导力是设定正确的目标，并且能够自己组织队伍并带领队伍去达成目标的能力”。
这个定义就非常好，一点也不假大空，概念的定义里包含了实用指导意义，既设定目标、带队伍完成目标。
我今天就给大家说说这本书讲的核心内容。
在讲这本书的内容前，我先介绍一下《有效管理的5大兵法》的作者孙陶然，就是那个创立大名鼎鼎的移动支付硬件拉卡拉公司的CEO。如果你不知道拉卡拉你公司，你也一定知道《创业36条军规》这本书，一经出版累积加印超过50万次，畅销百万余册，也是孙陶然写的。孙陶然毕业于北大经济管理系，是一名连续创业者， 不但拥有扎实的理论基础，而且在企业的发展过程中不断打磨、总结和实践，创立了一套管理方法。
《有效管理的5大兵法》的核心观点是用“文化管理公司”，拉卡拉的文化是“五行文化”，金文化——核心价值观，木文化——十二指令，水文化——四环方法论，火文化——执行四步法，土文化——领导力三要素。
如果把这几个都在一篇文章里讲，又杂又乱，也没有重点，在这里我只说说：火文化——执行四步法，这是管理者如何管人的方法。无论你是一位总裁，还是部门负责人，或者是一个项目负责人，或者是业务骨干，你都需要用到管人的方法。
执行四步法第一步：设目标
关于设定目标的重要性，再怎么强调都不过分。
你可以回想之前的任何经历，99%的事情都是你有明确的目标，然后以目标为方向去前进。
没有哪件重要的事情是因为没有目标，糊里糊涂的就完成了的。
就拿管人这件事来说，如果我们没有清晰的目标，下属就不会行动。
等到“期末”我们也没有考评员工的依据，毕竟我们连标准都没有拿什么考评员工。
在员工进入团队初期，就要设置清晰、可衡量、可实现的目标，以作为期末考核的依据。
你不能想当然的假设下属知道你设置的目标，可以用书面的形式确保上下理解一致。
有一个通用原则叫SMART原则，即「具体的、可衡量、可实现、有相关性、有时间期限」。
在这个原则里大家往往会忽略「有时间期限」这一条，我按照我的理解说一下。
「有时间期限」就是必须在这个时间之内完成，超过一分钟都不行。
比如，我现在负责产品研发部门，我们所有的产品上线时间都有最后截止时间。
这个产品上线是发布到应用市场审核完成，产品可以供用户下载，而不是在审核中的状态。
在举一个例子：比如，下午4点开会，是所有人在4点整已经开始进入会议议题，而不是刚刚走进会议室。
「有时间期限」可以把大家的焦点聚集在一起，所有人会自觉的专注起来，朝着最终目标前进。
执行四步法第二步：控进度
有些领导设置完目标，布置完工作后，自己就当甩手掌柜了。
直至快到最后期限或者上司来问结果时，开始着急了，马上去追问结果。
如果下属能力强，可以执行的很漂亮，把任务都搞定，完成你想要的结果。
不过，这样的人毕竟是少数，而且有时候因为市场、环境、资源以及方案等等不断变化，
如果你作为最了解目标的人，不去把控进度，达不到目标的现象会时有发生。
控进度是盯着下级一步步接近目标并随时准备帮助下级达成目标。
确保下属在方向和进度上，保持可控，如果遇到不可逆的问题，确保Plan B计划的有效。
控进度不是时时刻刻去监控下属，也不是抽空想起来就发信息问问，而是有节奏有章法。
既不让下属觉得是监控感到反感，又能及时了解下属情况，帮助下属解决问题。
我平时会用日志和周五总结会结合的形式把控进度。
工作日志：
每日下班前要求大家把当日工作结果和明日计划，发送到一个单独的项目组群。
我每天都会看，发现共性问题，第二天开早会统一答复解决
周五总结会：
项目组所有成员会在周五下午5点，开一个20分钟总结会。
总结本周的进度，以及遇到哪些问题，如何处理的。
项目现阶段的完成百分比，下周的计划完成百分比。
《效管理的5大兵法》也提出管理者要亲撰周报，写周报的过程就能够详细了解进度。
我觉得每日日志的工作法比较好，当日事当日毕，这样大家也一身轻松。
执行四步法第三步：抓考评
执行四步法里最难的就是抓考评。
如今每个公司都在做绩效反馈，但是效果都不好，有时候没起好作用，反而起了反作用。
他们的做法是只在年底做一次反馈，回顾这一年来的表现，这种情况下谁还记得住年初的表现啥样。
迫于领导的权威和有限的记忆力，员工只能委屈求全，考评也就只是走形式而已了。
考评的及时性就至关重要了，员工没有达成目标及时指出，提出改进意见。
做到赏罚分明，做好的地方要嘉奖，做的不好的地方要惩罚。
我性子比较急，发现做得好和做的不好，在工作中我都会及时提出。
该表扬就表扬就表扬，该批评就批评，该出手时就出手。
执行四步法第三步：理规范
理规范是在实践中总结经验，制定出一套可复制的流程和标准。
规范可以进一步优化我们制度和流程的过程。
哪天你出差或者外出开会，只要流程和规范在，就不用担心团队会出问题。
我现在制定的团队规范，我出差的时候，也可以了解大家工作情况。
这是我制定的团队规范V1.0
1.所有人进度排期透明，明确截止时间。
2.每日22点前提交工作日志到项目组。
3.每周五17点开工作总结会，由产品经理主持。
4.产品发布日，全体项目组成员必须等待产品发布审核通过后才可下班。
规范要一定要简洁，要少，你看动不动就有人总结出上百条的经验和规范，没几个能记得住。
多半是唬人的，看过之后基本都忘记了，觉得写规范的人很厉害，然后就没有然后了。
如果规范能工具化就更好了，像用bugzilla管理bug，用teambition管理项目。
你也可以整理出自己的规范管理工具。
总结下来管人就是：
一、设目标
二、控进度
三、抓考评
四、理规范
这四个步骤环环相扣，步步为营，最终实现目标，培养优秀的人。
像这样的系统性方法《有效管理的5大兵法》书里，还有很多。
比如，管事的四环方法论，培养管理能力的领导力三要素。
这也是我读过所有管理类书籍，非常系统的书了。
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