事情是要通过人来完成的，而人的素质和才能决定了事情能否高效顺利完成。世界上众多著名公司之所以取得成功，其关键在于用人的成功。
合适的人较少犯错误，能够了解你的工作系统，效率更高，会以自己的方式去提供良好的顾客服务
如果你希望别人可以为你付出他们的全部，你必须要有人情味，将别人当做人来看待。
“我们关心员工，员工关心客人”。——弗雷德里克·史密斯 联邦快递的董事会主席
管理界名言：“人管人累死人，文化管人管住魂。”
文化看似无形，却渗透到企业管理的每一个细节当中，它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情；不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界。
领导要多接触下属，多与下属交谈，有意识地询问下属一些你关心和正在思考的问题，从下属的谈吐中初步判断他们的观念、才学与品性。
在询问下属“公司应该向何处发展”“你有什么打算”等问题时，领导如果发现下属不满足于现状，有远大理想，有不同寻常的发展眼光，且想法也不空泛，那么，这是一个值得重用的人，可以提拔重用，成为共谋大事的搭档。
善于倾听别人谈话，能够抓住对方本意，领会其要旨，回答言简意赅的人能担当大任。
有的下属常说“我担心……”“万一……”之类的话，一个常轻松说“肯定是……”“就这么回事”“一定成”“没问题”等话的人。
前者往往思维比较严密，能够考虑到可能的各种情况和结果，同时也善于自我反省，富有责任感。
后者往往工作草率、不具备发现问题的能力；轻易许诺是缺乏承诺的诚意与能力的一种表现。
华而不实、言之无物的人不能使用。
华而不实的人，口齿伶俐，能说会道，口若悬河，滔滔不绝，谈古论今头头是道，而且能将许多时髦理论挂在嘴上，很容易给人留下良好印象。
考察这种人，谈话要多一些具体的问题，给予具体的任务，让他找出对策，试办具体的业务。如果此人谈话、做事避实就虚，圆滑应对，说明此人是华而不实者，当副手尚可，决不能独当一面。
选拔人才，向外求不如向内看。
（1）内部人有比较充实和可靠的资料供分析比较，候选人的长处和弱点都看得比较清楚。
（2）被提升的内部成员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解，能较快地胜任工作。
（3）可激励组织成员的上进心，努力充实提高其本身的知识和技能。
（4）组织成员感到有提升的可能，工作有变换的机会，可提高员工的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。
（5）可使组织对其成员的培训投资获得回收，获得比当初投资更多的培训投资效益。
年龄，只是用人的参考
有的单位规定，工人过了35岁不能提干，一般干部过了40岁不能晋升副科级。可见，他们的干部任用及干部的升迁是按年龄划分的，而不是干部的德、能、勤、绩、廉五个方面的综合情况。
重视才华，更重视人品
忠诚的人是企业最信任的人
才能与职位要相称
如果一个人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关和推销方面的任务；
如果一个处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；
如果一个人品行不太端正，受占小便宜，且比较自私，不要委以重任或实权，使其处于众人的监督之下
按特长领域区别任用
朱元璋打天下的时候，从浙东得到“四贤”。他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，让他留在身边，参与军国大事；宋濂长于写文章，叫他主理文化；叶琛和章溢有政治才干，便派他俩去治民抚镇。
拿破仑也很注意按人的特长去用人，他所组成的政府，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。
按特长的变化而用
这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。
把握最佳状态，用得其时
人的特长随着人的年龄变化、精力的变化，就是特长的衰变性。，一般是开始向上增长，当增长到峰值期的时候，特长不再增长，保持一个阶段之后，就向下衰退。要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用。
善于开发、挖掘和培养人的特长
要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长，促进人的特长发展。
选任时，要注重个人的兴趣
从一个人的兴趣，往往可以窥见一个人的思想、气质和用心所在。让“求知型”的人去钻研科学，研究问题；让“事业型”的人去独当一面，开创新领域；让“艺术型”“运动型”“娱乐型”的人去从事和组织文体事业等等。
适度施压，发掘人才潜力
美军规定部队全年训练不少于1 800小时，德军为1 980小时，美军还规定，新兵每周训练6.5天，每天训练12小时。苏联驻远东地区部队，规定士兵冬季用雪擦身，赤膊滑雪，在严寒中风餐露宿。提高士兵的战斗力，更能磨砺士兵的战斗意志，让士兵们在未来实战中可以泰然应对、处变不惊。
科学家验证，一般人的一生只能用10%的脑细胞，但一般人至少可以开发到20%，只是人们没有压力，便不会花费更多的精力，其潜能也不会得到充分挖掘。
一个组织的权力有三个层次：决策权、运行权、执行权。所谓大权（1）财权。 （2）人事任免权。 （3）知情权。 （4）最终决策权。
领导应该是帅才，总揽全局；其他管理者则是将才，他们应当各司其职，管好‘线’上的工作；而员工则是士兵，应当做好自己的本职工作，做好‘点’上的事情。”
领导只有做到大权集中、小权分散，才能利用有限的精力实现有效管理。
哪些事应该授权？
1.对那些经常性的必须做的事情进行授权
2.对专业性强的事情进行授权
3.对职业爱好进行授权
4.对发展机会进行授权
哪些事不可以授权？
1.不要授权人事或机密的事务
2.不要授权关于制定政策的事务
3.不要授权危机问题
4.不要授权直接由你负责的员工的培养问题
5.不要授权你的老板分配给你亲自做的事情
被授权员工应掌握以下几点：
（1）任务目标； （2）完成时限； （3）实施任务的权力； （4）所负的责任； （5）任务结果的验收方法。
具有下面特点的，往往是授权对象的理想人选：
1.大公无私的奉献者
2.不徇私情的忠诚者
3.善于团结协作的人
4.善于独立处理问题的人
5.勇于创新的开拓者
6.犯过非本质的或是偶然错误并渴望悔改的人
管理就是严肃的爱
该奖一定奖，该罚一定罚
不赏无功之臣，不罚无过之卒
奖惩要照顾到大多数人的民意
松下公司重视人才、科研和智力开发。
投在员工身上的钱最赚，在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。公司每年用于培训及购置最先进的培训实验设备的费用就高达6~7亿马克。
LG公司的培训最为特别，他们更加注重精英群体的培训。在LG公司，每个员工的培训机会不是一样的。新员工只有一些最基础的培训，而做到高层管理者的员工，则有机会去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，甚至到大学里专门进修MBA。
好队伍是夸出来的
当你的钱已经不足以笼络住手下那些人才时，赞扬可以帮助你把他们笼络住。美国心理学家马克·吐温说过：“一句精彩的赞辞可以作十天的口粮。”
1.竞争型员工的激励
要激励竞争性强的人，最简单的办法就是很清楚地把获胜的含义告诉他，巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。
2.成就型员工的激励
成就型的员工是理想的员工，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。一是要确保他们不断地受到挑战；二是不去管他们，因为成就型的员工他们会自己激励自己，经理只要把大目标给他们锁定，可以随他们怎么干；三是培养他们进入管理层，因为成就型的员工会像经理那样进行战略思考，制定目标并担负责任。
3.自我欣赏型员工的激励
自我欣赏型的员工突出的特点是他们感到自己很重要，让他们带几个实习生，因为这样能激励他们不断进取，如果新手达到了工作目标，就证明他指导有方。
4.服务型员工的激励
激励这些默默无闻的员工的一个方式是公开宣传他们的事迹，在大会上表扬他们。 对员工进行分类很重要，因为不同的激励方式能够激励不同类型的员工。
5.科技研发人员的激励
科技和管理并称为现代社会发展的两个轮子，现代企业之间的竞争，也是创新的竞争，产品创新、技术创新。首先要为他们创造一个良好的软环境，也就是一个良好的人际关系环境。把科研人员从人际关系的扯皮中拯救出来。对科技人员要给予充分的信任，协调好科技人员与财务、与市场部门之间的关系。其次要尽可能多地给科研人员提供优厚的工作条件，比如尽量提供先进的仪器设备，给予观摩学习深造的机会。
用梦想激发员工的动力
荣誉是团队的灵魂
尊重每一位成员
减少团队内的对抗行为
善为人者能自为，善治人者先自治
以能服众不如以德服众
润物无声，魅力胜于管教
树起你的诚信大旗
领导者拥有威信的五个关键点
1.精通业务
2.有决策能力
3.善于组织
4.知识广博
5.良好的品德与人格
沟通是领导的重要活动内容和组成部分，有效沟通可以起到以下几点作用：
1.使组织成员感到自己是组织的一员
2.激励成员的动机，使成员为组织目标奋斗
3.提供反馈意见
4.保持和谐的劳资关系
5.提高士气，建立团队协作精神
6.鼓励成员积极参与决策
7.通过了解整个组织目标，改善自己的工作绩效
8.提高产品质量和组织战斗力
9.保证管理者倾听群众意见，并及时给予答复
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