作者：象小路

      伊始，2011年我从一个人力资源小白进入这家创业互联网公司。彼时，公司加上我只有10个人，人资行政我由一个人全部操办。

    此时，公司规模接近200人，而我亦成了HRD，有了6个人的团队。公司业务是服务于影视动画行业的，今年的“限古令”、“冰冰事件”等所引发的影视和资本寒冬，不仅造成了横店没戏拍，也间接造成我们紧跟上了裁员大潮，近期在辞退和员工关系的处理上忙的不可开交，在我觉得总算告一段落的时候，又经历了一件让我看清自身局限，并逐渐成长的事情。

    总结下这次经历了“感性的爆发”、“ 自省的难堪”、“ 理性的两难”、“ 尿性的两欢”四个阶段。人生总是这样，当局时的一些行动，事后旁观时才发觉自己总是高看了自己，危机很轻易给不充实的自己造成失衡。

第一阶段：作为管理者，思考问题时，感性应对是大忌。

    因为裁员潮伴随着的人心晃动，我立马计划做起了安抚人心的关系访谈。时至一周前，在我例行与关键人才把酒言欢时，意外得知了自己部门绩效经理小刘和招聘主管小杨，瞒着我已经恋爱了半年多，自己竟然都没察觉，而公司的人都以为我是默认知道并允许的；震惊之余，随之而来的背叛感，自省、羞愧袭上心头，我的自尊心告诉我，于内于外，感觉自己成了个笑话。

    那晚，虽然我喝了很多酒，但是却失眠了。在酒精的作用下，满腔的背叛和羞愧感一直侵袭着我，让我的第一反应就是内心吐槽着这2个人各种缺点和不满意，以及有了2个人都不值得留的决定。想到这里，脑海里又开始职业思考起怎么谈辞退的各种场景，在错综凌乱的思绪中，天也渐亮了。

    我还是得拖着疲惫的身躯照常到了公司，然而此时情绪却渐渐冷静下来。想到公司并不反对办公室恋爱，但是CP出自同一个部门这是前所未有，于公，在我知道这件事之前并没有影响工作；于私，2个人都是团队中的骨干角色，任何决策都会引起团队动荡，年关将至，2个人都走了，工作就没有人去做了。

    此时，我觉得要用缓兵之计，2人中先留1个我觉得好用的，如果表现不好我再慢慢替换。我倾向于留招聘主管小杨，撇开企业寒冬，人效、成长空间变小这些因素，我的内心就是觉得绩效经理表现出的专业、职业素养越来越不符合期望。因为知道自己比较冲动的性格，我需要通过一些访谈看验证下自己的想法

    我先找到了女当事人招聘主管小杨，小杨性格比较外向，硕士学历，有不错的涵养，容易接纳别人的指正和建议，所以我就想着先捏一捏软的柿子。在我跟她聊完例行的工作点评和建议后，我开始了切入主题，对话大概就是这样：

    我：“你有没有什么事情需要主动跟我说？”

    她：“嗯…，某某某…”这时她的思路还没从前面的工作中出来。

    那么她刚开了个头我就打断了她，提醒她道：“是关于你自己的事情。”

    她一下明白了：“你是说我跟小刘的事情吗？”尴尬笑了几下，她又慢慢说道：“其实我们不想瞒你的，但是真的很有心理压力，因为之前开玩笑说到过我们俩万一在一起，你当时很坚决的说，只能留一个”。

    我心里一面想着证实了这倆人真的在一起了，一面想起自己确实有这么说过，然而今天我确实也是这么想的，甚至刚开始2个人都不留的想法更严重。

    我顺势回复她：“确实，我现在也是想告诉你，公司不反对办公室恋爱，但是你们俩在一个部门，对于我来讲，确实会影响正常工作的开展，你们俩我只能留1个，至于留谁，我需要通过跨部门访谈做决定。而且我还没找小刘说这个事情，先找了你，因为说实话我内心是倾向于留你的，而且我想知道对于我这个决定，假如你留下来，他走了，对你正常表现有没有影响？”在此时，我还是给自己留了后手，以免说的太死或者2个人通气，没有回转的余地，同时，我需要判断她的职业素养，留下来有多大的风险。

    她：“说实话，我觉得我俩的关系其实不会影响到工作，但是也能理解你的决定，至于我俩留谁，应该都不会影响我们的接下来的正常工作，但是我想知道，为什么是留我呢？”

    我结合公司寒冬的现状，如实的告知了小杨，在高成长性、人效方面她更为合适的理由，并且告知她希望在我最终决定留谁之前，考虑到不要引起不必要的误解，她能先为我在小刘面前保密。

    小杨听了后，沉默了一下，又尴尬的一边笑一边问我：“能不能尽快有结果，我怕我控制不住想告诉小刘？”

    我思索了一下，回道：“给我1天的时间吧。”

    与小杨聊天结束了，我思索着再找几个跟小刘接触比较多的管理人员，收集一些相关的证言和信息。回想此时我还感觉良好，一是为公司节省了人效，二是避免了团队太动荡。

第二阶段：团队出现问题时，要站在更高的角度审视自己，而非审视别人。

    我胸有成竹的找了国企出身，老干部风格，刀子嘴豆腐心，说话句句在理，就是不给你留情面的财务总监，在阐述了我的来因和想法后，果不其然，她非常犀利的问了我这3个问题：

    第一，站在部门的角度你觉得团队缺少什么能力？

    第二，通过这件事，你的管理方式有没有问题？

    第三，既然小刘这么不好，为什么之前你给的评价都这么好？

    在回应这3个问题的过程中，很明显，后面2个问题让我直面被我忽略的问题，因为太在乎自己的自尊和感受，过度的负面和情绪化，让我的内心变得卑微，只知道审视别人的局限，忽略了审视自己的缺点，影响了自己的格局和职业度。

    从财务总监办公室出来后，我的情绪开始低落，意识到正是因为自己的感性和同理心，一直以来对于团队成员不敢苛责，过往又做出不够客观的评价，忽略了管理的立场和职责，现在突然去否决自己的下属，等于是否决了自己。此刻的感受，像是当头一棒，又像是自讨苦吃，我内心告诫自己，日常工作中，要端正管理的行为，改善自己感性管理团队的方式。

  这之后我又找了业务和研发代表的副总，都表示支持我的看法和决定，不知不觉到了快下班的时间，正好碰到CEO，趁机与他沟通了这个事情。

  我们CEO是研发出身，风格严谨细致，非常注重人效，在沟通过程中，我先说起了2个人恋爱的事情，他听了后第一反应就是不太合适。

  我接着说到小刘的一些表现存在局限性和被动性的时候，CEO也表示很认同，就他与小刘的接触，也觉得这个职级发挥出的影响和价值也未达到理想，在我还未说2个人留1个的时候，CEO先主动说了让我换人。这时的惯性服从意识，让我的思考也暂时停滞，随机便与CEO简单确认了劝退的时间节点和赔偿，获得CEO的支持后，谈话结束。

第三阶段：解决问题是透过现象看本质，看不清则会暴露自己的弱点。

  在我真正开始琢磨怎么辞退小刘的时候，我一边担心开口对方很难接受，一面又开始思考怎么应对他离开后的工作安排。新年将至，虽然明年的战略还不清晰，但是考虑到已知的人力资源管理工作目标时，我需要什么能力以及擅长领域的人才时，又隐约觉得这个决定似乎是给自己挖了个大坑，因为我不确定我新招的人就会符合我的期望，我可以确定的是没有完美的人才；如果人才不能如愿，所有的重压还是在我身上时，我可以确定的是将来不会比现在的情况好太多。

    事情到了第3天，上午我安排小杨准备小刘的辞退文件和赔偿金核算，招呼整个部门中午我请客聚餐，想着下午与小刘来一场看似做好铺垫的面谈。

    辞退人我不是第一次做，但是辞退的对象是个有经验的人资工作者，对方对于辞退的场景也算很有经验，对于沟通能不能像预期中完成，我心里没底，以至于好几次都没敢直视小刘的脸。

    临近午休下班，找CEO沟通一个活动的事情，正好董事长在场，我突然意识到劝退小刘的事情，有必要告知下负责公司文化理念部分的董事长，然而，就是这一告知，小刘的去留发生了转机。

    董事长是我们大股东，他现在是个闲职，完全不参与公司的运营。这也是基于他跟CEO是同学，风格互补，对彼此非常了解和信任。他很有商业头脑，但是风格激进。相比CEO，董事长更注重文化理念，以及人才培养。通过日常配合他做文化落地的一些工作时，他对我们部门的人员表现有一定的了解。

    我首先告诉了董事长小刘和小杨恋爱的事情以及让小刘走的决定，果不其然，董事长第一反应就是质疑了我们这个决定，接着我又阐述了决定的原因。

    董事长听完，对我说道：我说这些话你不要生气，但是我想问下你，你这个决定让我担心你的团队能发展出人才吗？接着又问了我3个问题：

    你再招一个人进来就能确保没有缺点和局限性吗？

    你觉得带2个职级低的人承担明年公司人才理念的发展更有把握吗？

  你如果决定让小杨走我可以理解，但是小刘走了，人资部的能力构成不是变弱了吗？

  我很感谢也很庆幸与董事长的沟通，不仅解决了我原来对新团队组成的担心和疑问，也让我认识到每个人都有局限性，好的团队在于管理者是否可以知人善用。

  这个沟通促使我有了新的决定：对于2人恋爱的事情有没有影响，还是要看工作成绩有无影响和能力表现有无提升。对于人员培养和置换也取得了董事长和CEO的支持，我需要趁此机会，明确告诉他们我的期望和要求，达不到就会被置换，在这个过程中我也要正好有时间招新人进来做好人才的储备。

  在跟2个老板聊完后，我感觉如释重负，同时也感觉有些窝囊，老板其实一直给了我授权自己做决定，但是我的决定却未达到应有的高度和深度，自己缺乏独立思考的能力暴露无疑。

第四阶段：“两欢”与“两难”，没有矛盾，重要的是不断沟通达成共识。

  下午我叫小刘到楼下的咖啡馆聊天，从他和小杨的事情开始聊，我很坦诚的跟他述说了基于他的不足表现以及决策变化的整个过程。他对公司的决定和自己的不足表示认可和理解，小刘也趁机表达了自己对公司前景的看法，以及自己缺乏干劲的原因，这是自他入职以来我们双方都敞开心扉的去聊各自的问题，看法以及发展，我期望的人才观、团队的发展、节奏、影响力也有了进一步的沟通和共识，我们约定了在接下来这个季度期望看到他的干劲和改变，整个聊天在愉快的氛围中结束。

    2人去留的问题到这里在忙碌的职场中算是翻篇了，事后我明显感觉到2人少了些杂念，对工作的投入度好了一些，然而不久后我又发现了2个人关于考勤的问题。

    公司有规定到一定职级的人是弹性考勤，我和小刘在这其中。一天早上，我比较早到办公室，发现办公室连门都没开，2人都还没到，直到超出上班时间，2一起迟到。 我便调出了2个人的考勤记录，发现这一个月来2人60%时间都是一起迟到的，这个时候我真是哭笑不得，你们恋爱我可以默认，但是这个表现的确缺乏自觉啊。

    先不说两人CP的影响，作为施政部门，人资部门这样会在员工心中严重减分。就是这样，刚解决了一个难题，又来了一个问题，我忍不住问自己：是他们为难了我，还是我为难了他们？

  基于前面痛心疾首的经验，我立即找他们俩说了考勤的问题，直到现在他们的状态也一直保持的不错，而我对于他们的管理要求和过程的把控也有了进一步的提升，对于工作中的独立思考，我在我近期在各种工作场景中一直努力去改善。

    所以，至于到底是谁为难了谁，经过这些事情，我的答案是“两难”只是暂时的，最终都可以通过努力发展成“两欢”，过程肯定有些多多少少的困难，但是这其中的历练可以促使所有人成长，而主动沟通是解决两难困境最简单有效的途径。

    我深知职业要求我必须左脑思考结果和执行过程，右脑又要承担着变革和人性，所以我表面上可以和所有人谈笑风生，每天给90后的小哥哥小姐姐以过来人的角度做着思想工作，内心却一直战战兢兢，忧心自己会遗漏了哪些方面，也一直有危机感，我觉得自己目前还不是一个称职的管理者和优秀的人才，但是我很珍惜一件件事情带给自己的感悟和成长。

    职场这些小事儿，此刻有想法把这些经历记录下来，勉励自己，能帮助大家则让我觉得更有意义。

  2018年12月20日星期四16：24分