以责任为起点，步步为营
与赫舍里完婚之后，康熙上朝，国丈索额图便上奏请求康熙亲政，大臣们都纷纷附议。但鳌拜却以康熙“仍然年弱，龙体未健，应当继续坐朝听政，师学天下大事，至于繁琐朝政，仍应让几位辅政大臣承担”为由反对，其党羽们也都一一附和。
索尼便出列以“皇上大婚已毕，正当君临天下，亲历朝政。这既是皇上之责，也是为臣们之福分，如果有人不想交权，阻碍皇上亲政，这是不臣之举”。一边说一边叩请康熙亲政，另外几位大臣也都跪下叩请。
这时，康熙却故意推辞，表示众臣的美意他心领了，虽然大婚已毕，但自己仍年幼，当以学习为主，暂不适合亲政。
退朝后，魏东亭呈上大臣们的奏折。康熙这才说出不答应亲政的原因，因为鳌拜未亲自上奏请他亲政。与此同时，班布尔善看到众臣们纷纷倒向索尼，便来到索府与索额图交谈。从索额图处了解到，如果再有人阻碍康熙亲政，接下来就要带兵擒王了。
这让班布尔善大吃一惊，即刻找到鳌拜，让他和自己一起上奏请康熙亲政。但未料康熙仍旧推辞。索尼便以“皇上虽然年幼，仍旧是一代英主，应当上顺天意下和民心，临朝亲政。而今举国上下俱翘首以待”为由，再度恳求康熙亲政。至此，康熙方才答应亲政。
觉｜管理者要以责任为核心
终于，在孝庄太后的教导下，在索尼的协助下，康熙如愿实现亲政，而且还是鳌拜亲自奏请。
在整个过程中，我们看到，不管是索尼还是鳌拜，双方都举着“大义”这面旗帜。不同的是，鳌拜的大义是为臣的“大义”；而索尼的大义是为君的“大义”。加上索尼一方巧妙地利用了索额图，以父子俩太国丈、国丈的名义，与康熙里应外合，步步为营，最终让康熙完美地实现亲政。
索尼与鳌拜共同借用的“大义”，以管理者的视角来看，就是管理者的责任。因此，在这一回的较量中，双方将核心转移到根本上来了。
对于管理者来说，管理工作的开展，也需要管理者以责任（本分）为核心，将所有工作串连起来，一步一个脚印，步步为营地推动企业目标达成与实现。
学｜管理思维转变，从承担责任开始
作为领导者和管理者，其自信的来源，一部分来源其所承担的责任，因为责任越大，所对应的成果、荣誉和产出就可能越大。我们往往会看到，越是自信、越是有涵养的人，通常都更加谦逊。俗话说“一桶水摇不响，半瓶水响叮当”，正如成熟的麦穗总是低着头一样。
当康熙拒绝大臣们叩请亲政的时候，其实他就是在告诉大家：第一，他已经有实力了，并且对可能出现的局面也成竹在胸；第二，让鳌拜和他的党羽看到，让大臣们看到自己谦逊的一面，与之前苏克萨哈在早朝时弹劾鳌拜形成鲜明对比；第三，他要让大臣们知道，要让自己亲政并没有那么容易。
于是，我们看到了，同样的一件事情，当采取两种截然不同的方法去做时，得到是截然不同的两种结果，而领导者需要做的，只是看到事情的另一面。
索尼父子以“大义”的名分，站在道德的制高点让其他大臣没有办法去拒绝，去反驳。康熙以退为进，以谦逊彰显自己的实力，这就是康熙不答应亲政背后的原因。
反观企业管理现实中，不少领导者和管理者碍于自己的身份与面子，怕得罪员工和领导，最后自己受罪还丢了面子，甚至连面子和里子都丢得一干二净。
管理者应该多沉下心来，多去承担一点责任。从拾起自己的责任开始，转变思维，为自己而工作，真正用心去做好每一天的管理，这才是最重要的。
思｜把管理当成责任
管理者应该思考的是，如何在实际工作中，将自己的权力与责任匹配，如何让员工将权利与责任匹配起来？这也是管理者经常就会遇到的问题，而鳌拜和索尼就形成了鲜明对比。
鳌拜把管理当成权力，索尼把管理当成责任。一个成熟的管理者，如果更看重权力，但也不会逃避责任。而现在企业管理的现状是，所有的员工都在逃避责任。
2014年，为进一步激发经营管理团队的工作热情和创造力，强化经营管理团队与股东之间紧密的联系，为公司创造更大的价值，万科开始实施事业合伙人机制。在项目层面，建立跟投机制；在公司层面，推进事业合伙人持股计划。
包括在公司任职的全部8名懂事，监视，高级管理人员在内的1320位员工，自愿成为公司首批事业合伙人，并签署了《授权委托与承诺书》。
万科骨干团队，从此跟股东一样成为公司的投资者，共担经营风险。无论持股计划还是项目跟投，都引入了杠杆，这意味着，事业合伙人团队将承受比股东更大的风险投资。
万科的事业合伙人机制，其本质是借助企业经营利润的再分配，激发愿意和企业共同发展的员工承担更多的责任，准确地说，是让他们更好地承担责任。
这也是索尼父子请康熙亲政时使出的杀手锏，任凭谁也无法拒绝这个理由。康熙贵为一国之君，如今已满足亲政的条件，就理应亲政。
行｜以责任为起点，步步为营
康熙为了让鳌拜亲自奏请自己亲政，他和索尼父子上演了一场以“责任”为核心的大戏。其行动的步骤环环相扣，步步为营又一气呵成，值得我们研究和揣摩。
我们一起来看看索尼帮助康熙实现亲政的步骤：
第一步，蜻蜓点水，投石问路，以动制静。让当时身为国丈的索额图上奏，一是索额图可以名正言顺地奏请康熙亲政（不论是以国丈身份还是为臣身份）；二是确保自己不必在第一时间出手，为后面留出施展空间；三是以此让鳌拜表态，自己再进行压制。
第二步，诱敌深入。以索额图的一席话，让鳌拜出手，确保自己知己知彼。
第三步，四两拨千斤。鳌拜以“大义”为主题，引来其党羽的附和，而索尼也同样以“大义”还击，可谓以彼之道还施彼身。
第四步，欲迎还拒。这一步须康熙亲自实施，原因是纵使康熙答应亲政，鳌拜还是巨大的隐患，如何消除这一道阻碍呢，这一次康熙和索尼套用了孝庄太后让魏承谟“升官出宫”时的方法。
第五步，草木皆兵。这一步很好地借用班布尔善这个人，因为他必定会到索府打探消息，因此再借索额图放出风声，让班布尔善传到鳌拜耳里。
第六步，以子之矛攻子之盾。既然康熙亲政最大的阻碍是鳌拜，那就以鳌拜之名来确保康熙亲政，于是就有了班布尔善劝鳌拜一起奏请康熙亲政。
第七步，出其不备。相信在鳌拜的奏请下，大臣们都以为康熙会马上答应亲政，但这一拒绝再度让众人始料未及。
第八步，名正言顺。最后，索尼再度出列，再次以大义为名，请康熙亲政，这一次的大义，除了康熙为君的大义，更将天下百姓的大义一并列出。
此时的康熙，不必再拒绝了，为什么呢？因为索尼最后的一席话，已经将这一场以消除鳌拜阻碍为核心的奏请提升到为民请愿的高度，也就是在昭告所有人，康熙的亲政，是真正兼顾天下百姓的，而不是某一位大臣（如鳌拜）或某一些大臣（如鳌拜的党羽）奏请的结果。
最后，第九步，一锤定音。康熙最终答应亲政。
九个步骤，若无管理者的以责任为核心，根本无法完成，若无步步为营地推进，也无从施展。
教｜培养员工担责的意识
面对企业管理过程中的问题和困难，管理者首先要学会的是当责，以责任为起点，去优化、调整和完善管理行为。
但当责只是第一步，管理者学会当责，改善的是企业的效能和管理。员工担责，才是确保企业高效能、高品质产出的关键。
管理者如何从自己学会担责到培养员工担责的意识，是亟待解决和攻克的难题。我们可以参照万科的事业合伙人制度，将权、责下放给员工，让更多的人承担风险、分担责任，以促使他们更好地为企业服务，以享受相应的权利。
同时，管理者也可以此为准则，结合自己企业的实际情况，制订出更合适企业当前的政策和制度，以推动企业快速发展前进。
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