1. 我的希望是，阅读本书将促使你以你认为最合适的方式发现自己的原则，并最好把它们写下来。这样做将使你清楚地知道自己的原则，并能更好地理解彼此。这样一来，你可以在遇到更多情况时改进自己的原则，反思自己的原则，这将帮助你做出更好的决定，并让别人更好地理解你。
2. 在交易中，你必须既有防御心又有进攻心。如果没有进攻心，你就赚不到钱；而如果没有防御心，你的钱就保不住。我相信，任何在交易中赚到钱的人，都必然经历过可怕的痛苦
3. 这个押注也给我的客户带来了损失。不断真切显现的最痛苦的教训是，没有任何东西是确定的：总是存在会给你造成重大损失的风险，即使在看起来最安全的押注中也是如此，所以，你最好总是假设自己没有看到全部。
4. 导致我崩盘的那些错误明显得令人难堪。第一，我离谱地过度自信，并放纵自己被情绪左右。第二，我再次领会到了研究历史的价值。归根结底，当时发生的不过是“旧事重演”。第三，这次事件提醒我注意，把握市场的时机是多么困难。
5. 我发现，我能够成功的唯一途径将是：1.找到与我观点不同的最聪明的人，以便自己能够努力理解他们的推理。2.知道自己在什么时候不能有明确的意见，不急于下结论。3.逐步归纳永恒和普适的原则，对其进行测试，将其系统化。4.通过平衡风险来保持较大的回报，并降低下行波动。
6. 通常，当我们遵循自己的自然秉性做事时，我们可能考虑不到自身的弱点，这将导致我们走向失败。最重要的是失败之后怎么做。成功的人改变他们的做法，这使他们能够继续利用自己的优势，弥补自身的不足，而不成功的人不会这样做。
7. 几乎总是存在着一条你还没有发现的有利的道路，所以你需要不断找下去，直到找到它，而不是满足于最初对你显而易见的那种选择。尽管这个过程很艰难，但我最终找到了一条鱼与熊掌兼得的道路。我称它为“投资的圣杯”，这也正是桥水成功背后的秘密。
8. 就我们一致同意的相处规范而言，最重要的一条是，我们需要做三件事：1.把我们的真实想法摆在桌面上；2.存在经过深思熟虑的分歧，但人们愿意在相互了解的过程中更改观点；3.如果分歧依然存在，拥有一种大家一致同意的决策方式（如投票或者拥有清晰的权威），以便分歧能够留在身后。
9. 我看来，人生由三个阶段组成：在第一个阶段，我们依赖其他人，我们学习；在第二个阶段，其他人依赖我们，我们工作；在第三个阶段，当其他人不再依赖我们、我们也不必再工作时，我们就可以自由地体验生活了。
10. 艾萨克森的书和这篇文章指出我们在背景、目标、塑造方式等方面的其他相似之处，例如：我们都是叛逆、独立的思考者，为了创新和卓越而不懈努力；我们都是冥想者，希望“在宇宙中留下记”；我们都以待人严苛而闻名。
11. 我送给王岐山一本约瑟夫·坎贝尔的伟大著作《千面英雄》，因为他是一位典型的英雄，我想这本书也许对他有用。我还送给他另外两本书，一本是威尔·杜兰特和他妻子艾丽尔合写的《历史的教训》，这本104页的书提炼了贯穿历史的主要力量；另一本是富有洞察力的理查德·道金斯写的《基因之河》，它解释了进化的机制。王岐山送给我一本格奥尔基·普列汉诺夫的经典著作《论个人在历史上的作用》。这几本书都展示了，同样的事情是如何在历史上反复发生的。
12. 我们得到的最好的建议也许来自管理专家吉姆·科林斯。他告诉我们：“想要成功转型，你只需要做两件事——让胜任的人做CEO，同时拥有一套有效的治理机制，可以在CEO无法胜任的情况下替换他。
13. 当真相与愿望不符时，大多数人抗拒真相。这很糟糕，因为好东西会自己照顾自己，而理解和应对不好的东西才是更重要的。
14. 在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。
15. 1. 不要混淆你的愿望和事实。2. 不要为自身形象担心，只需关心能不能实现你的目标。3. 不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果。4. 不要让痛苦妨碍进步。5. 不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上找原因
16. 一切终将崩解，只有进化永存。
17. 关于进化，我推荐理查德·道金斯和E. O. 威尔森的书。如果只能选一本的话，我选道金斯的《基因之河》。
18. 任何东西在从太少变成太多的过程中，边际收益都会递减。
19. 用五步流程实现你的人生愿望我看来，个人进化过程（即我在上一条描述的循环）通过5个不同的步骤发生。如果你能把那5件事都做好，你几乎肯定可以成功。这五步大概是：1. 有明确的目标。2. 找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题。3. 准确诊断问题，找到问题的根源。4. 规划可以解决问题的方案。5. 做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。
20. 有明确的目标a.排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西。b.不要混淆目标和欲望 c.调和你的目标和欲望，以明确你在生活中真正想要的东西 d.不要把成功的装饰误认为成功本身。e.永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。g.如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功。h.知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要。
21. 不要把问题的某个原因误认为问题本身。“我无法得到充足的睡眠”不是一个问题，而是一个问题的潜在原因（或者可能是问题的结果）。为了清晰地思考，你应该先确认不良的结果是什么，比如“我的工作表现很差劲”。这个问题也许是睡眠不足造成的，也许是别的因素造成的，但为了确定这一点，你必须清楚地知道问题是什么。
22. 诊断问题，找到问题的根源a.先把问题是什么弄明白，再决定怎么做。b.区分直接原因和根本原因。c.认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期。
23. 规划方案a.前进之前先回顾。b.把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。c.谨记实现你的目标通常有很多途径。你只需要找出一条有效途径。d.把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事。
24. 谨记：规划先于行动！
25. 坚定地从头至尾执行方案a.规划做得再好，不执行也无济于事。b.良好工作习惯的重要性常被大大低估。c.建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案。理想的做法是让其他人客观评估并报告你的进度。
26. 很多成功、有创造力的人士都不善于执行，他们因和高度可信赖的任务执行者建立互助互利的关系而取得了成功。
27. 最后还有一件重要的事：你必须善于综合分析，善于塑造。前三步——设定目标、找出问题、诊断问题，都是综合分析（意思是既明白你的目标也知晓现实进度）。规划解决方案和确保方案落实是塑造。
28. 如果你找到了解决方案，弱点是不重要的。
29. 每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功，找到你的这个弱点并处理它。
30. 谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。最好的答案不一定是你想出来的，你可以在其他人那里找。如果你真的客观看待事物，你就必须承认，你总是拥有最好答案的可能性是很小的，而且就算你有最好的答案，在未经其他人考问之前，你也不能如此确信。
31. 知道你自己不知道，这是无比重要的。自问一下：我是不是只从自己的视角看待这个问题？如果真是这样，你就应该知道，这种做法有极大的缺陷。
32. 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。如果双方水平相当，争论就是合理的；如果一方在这方面明确比另一方更有知识，就应该让一方做老师，另一方做学生去请教。要做好这一点，你必须理解“可信度”这一概念。
33. 我定义的“可信”的人有两个特征：曾反复地在相关领域成功找到答案（至少成功过三次，拥有过硬履历）；在被问责的能对自己的观点做出很好的解释。假如在某个问题上有一个人可信，或者至少比你可信（例如当你和医生讨论你的健康状况的时候），而你和他的观点不同，你就应该清楚，你是在提问题，因为你是在试图理解对方的观点。相反，如果你显然是双方中更可信的人，你就应该礼貌地提醒对方这一点，并建议他向你提问题。
34. 如果你们发现讨论陷入了僵局，就商定一个你们都尊重的人，让他帮着主持讨论。最没有成效的方式是你在自己脑子里试图把事情想明白（这是大多数人的倾向），或者在讨论收效已不断减少的情况下继续浪费时间。
35. 我们的很多心理差异都是生理性的。就像我们的身体特征（高和矮、强壮和瘦弱）限制我们的肢体能力一样，我们的大脑也存在固有差异，决定我们的心理能力。
36. 在设计桥水棒球卡的人员特征时，我结合了三个方面：我们已经在用来描述人的形容词，如“概念性强”“可靠”“有创造性”“坚定”；人的行为，如“让其他人负起责任”和“坚持贯彻落实”；个性测试使用的术语，如“外向型”“判断型”。
37. 人脑的复杂程度超出我们的想象。据估计人脑中有890亿个小“计算机”（称为神经元），由数万亿根“电线”（称为神经突和化学性突触）连接在一起。如戴维·伊格尔曼在他的杰作《隐藏的自我》中描述的：人脑由数以千亿计的称为神经元和神经胶质的细胞组成。每个细胞都复杂得像一座城市……这些细胞（神经元）由一个极其复杂的网络连接在一起，用人类的语言根本无法形容，再新的数学理论也无法解释。通常每个神经元与周围的神经元之间有约1万个连接。而神经元有几百亿个，这就意味着，1立方厘米的脑组织里的连接的数量，就和银河系的恒星一样多。
38. 情绪和理性思考之间的斗争是最大的斗争。
39. 在任何生命历程中，了解人的特性都是必要的第一步。
40. 创造者提出新想法、新概念。他们喜欢非结构化、抽象的活动，喜欢创新和不走寻常路。 推进者传递这些新想法并推进。他们喜欢感觉和人际关系，管理各种人的因素。改进者挑战想法。他们分析计划以寻找缺陷，然后以很客观、符合逻辑的方式改进计划。贯彻者也可以叫作执行者。他们确保重要的工作得到执行，目标被实现。他们关注细节和结果。变通者是以上4种类型的结合。他们能根据特定需求调整自身，并能从各种各样的视角看待问题。
41. 一些人关注日常任务，另一些人关注目标及其实现途径。我发现这两者之间的差异与直觉型和感知型之间的差异很像。关注目标、“设想”能力最强的人能看到逐渐变化的大局，也更有可能做出有意义的改变，预估未来的事件。
42. 不要夸大新东西的好处。例如，在选择看什么电影、读什么书时，你倾向于时间证明的经典还是最新的轰动性作品？在我看来，选择最好而不是最新是更聪明的做法。
43. 如卡尔·荣格所说：“除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运。
44. 所以世界上最好的决策者是这样的人：拥有理性、想象力和毅力，知道自己看重什么、想要什么，同时也利用计算机、算法和博弈论。
45. 为了拥有最好的生活，你必须：（1）知道最好的决策是什么；（2）有勇气做出最好的决策。
46. 要记住人一般不会随岁月有太大变化。
47. 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人。
48. 要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。
49. 多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。
50. 不断把结果和你的目标进行对照。
51. 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单a. 既要弱，又要强。b. 不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。c. 不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识
52. 为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让
53. 在大多数公司，人们都在从事两个工作：一个是他们自己实际的工作，另一个是努力给别人留下自己如何工作的良好印象。
54. 英文“integrity”（正直）一词来源于拉丁文“integritas”，意思是“一”或“完整”。表里不一的人，即不“完整”的人，是不正直的，他们当面一套、背后一套（duality）
55. 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化。每个人都会犯错。主要的区别在于，成功人士能从错误中吸取教训，而普通人则不能。要营造一种环境，让人们敢于犯错，以便从错误中学习，这样就会快速进步，也不会再犯大错。
56. 珍视诚实、能力强、表里如一的员工这类员工十分稀有。此类关系也需要时间来打磨，只有你待他们好，才有可能建立这种关系。
57. 要记住每个故事都有另一面。
58. 如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。
59. 较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。
60. 要更关注发言人的推理过程，而非其结论。在对话中，很常见的情况是，人们会分享其结论，而非他们所得结论背后的逻辑。所以说，人们对自己的烂主意深信不疑的情形屡见不鲜。
61. 一部分我们讲了机构文化，但更重要的是人，因为文化变得更好还是更差都在于人。文化与人是共生共荣的——一种文化会吸引一种人，反过来，人会因其价值观和个人好恶，强化或发展文化。如果你选对了有正确价值观的人，并与其取得共识，你们就会相得益彰。如果用错了人，则会一损俱损。
62. 人们都认为，苹果成功的秘密在于有乔布斯，他却说：“我成功的秘密就是，我们费尽力气招募全世界最出类拔萃的精英。
63. 我的最终目标是创建一部运转得极好的机器，我只需在一旁坐享其成。
64. 我们的识人标准最重要的就是我所说的三个“C”：品格（character）、常识（commonsense）、创造力（creativity）。
65. 要找出色的人，而不是“此类即可”。太多人被招聘是因为他们属于“此类即可”。如果你要找一位管道工，你可能就会用你首先面试的有经验的管道工，而不必确保他是否具有出色管道工的素质。
66. 不要凭借你的影响力帮别人找工作。用你个人的影响力来帮人找工作是不可接受的，因为这样做会损害创意择优。这对找工作的人不好，因为这表明这份工作不是他们努力得来的；这对招聘者也不好，因为这损害了他们的权威；这对你也不好，因为它会表明你会因朋友而牺牲用人标准。这是种隐性腐败，绝对不可容忍。
67. 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。在很大程度上，因为学习成绩是最容易被衡量的，在学校里，决定成功的能力在于记忆力和调取记忆内容的速度，因此学习成绩是体现这些素质的绝佳标杆。
68. 利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。我要求下属每天花10—15分钟简单写一下当天的工作、遇到的问题以及反馈意见。通过阅读这些工作记录并交叉验证（例如了解其他合作人的表现），我可以估测他们如何合作、情绪如何、有哪些线索需要注意。
69. 不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。问题不是凭空产生的，那是因为特定员工做了或是未做特定的事情。不要用含糊不清的话掩盖个人责任。不要泛泛地只说“我们”，要把具体行为与具体人联系起来：“哈里没有把这事处理好”。
70. 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。1. 他们离问题太远。2. 他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。3. 他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了。4. 他们对工作太自负（或自我意识过强），不愿意承认解决不了自己的问题。5. 他们对承认失败的不利后果感到害怕。
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