管理现实中，大部分管理者我们在制定目标时，都会遇到两种状况：
1、目标很难达成共识，有人希望定高一些，有人希望制定低一些，往往在这里我们都会花很多时间进行沟通。
2、目标制定出来，各个部门很容易各自做各自的，在实际工作开展中，很难协同起来，例如：为了完成开店目标，市场疯狂开店，运营很难把店效做起来，其实到最后，整个公司目标也很难达成……
目标之所以在推动过程中会遇到协同障碍主要原因来自于：
1、不同专业，例如：财务的专业，降低成本、控制成本没问题，市场需要“以客户为中心”，为了拓展市场，需要市场费用的投入也没有问题，因此在管理现实中，这两个部门会经常发生分歧。
2、科层结构：组织中大部分组织都是职能制的上下结构，一线员工跟他的上面管理层对目标的理解肯定也是不一样的，例如：为了拿下一个客户，这个员工会用他认知的方式（增加企业费用成本）去做，而领导确认为有更低成本的方式可以达成拿下这个客户的方式方法，这个过程中很难达成协同……
3、认知不一样：每个人处于组织中不同角色、不同专业、不同的成长环境，对一件事的认知会有不同的看法，因此很难形成协同。例如：客户思维，有人认为一件产品售后无论如何应该及时给客户处理，有人认为这只是一个小问题，不应该给企业增加成本……
4、薪酬结构不一样，每个部门跟各自目标不同设定的薪酬结构不一样，例如：市场部门的薪酬是年度开多少家店来给予薪酬提成及年终奖，而运营是店效来设计薪酬，大家就会为了各自目标去完成自己的，很难形成协同
以上情况导致我们很难形成团队协同，经常内耗厉害，那么如何形成协同呢：
1、首先，学习共同的管理语言很重要，每个人都有不同专业、不同企业的经历，在这里面一个团队需要共同的管理通识语言，大家才从认知上能达成共识。就像前段时间我们去参访的一家企业，他们把的德鲁克管理思想形成整个语言的管理工具、人才选拔、企业的文化等。团队对很多事情都会有高度同频共振。
2、分裂目标，先组织团队理清整个组织的目标是什么，就像三个石匠的故事一样，清晰知道我们“要建设一个什么样的大教堂”，这个很关键。整体目标清晰之后，每个部门再围绕整体目标去做分解。
3、上下结构：目标可以先至下而上，也可以至上而下，例如：在制定年度目标时，可以先让下面团队先制定一轮，在到上面最后确定目标是否合理。
4、横向协同，这个更多的可以在团队中以项目的方式分红工、流程，例如：一场活动，为了完成这场活动的整体目标，大家清晰知道各自流程，每个板块各自需要做什么。
在目标协同中，每个管理者都需要三个石匠中建立教堂的那个石匠的认知，企业是一个整体，应该不断问自己：为了完成企业整体目标，我可以贡献的是什么？
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