从富士康离职后的第二天，我就在三和人才市场应聘了一家港资企业的生产车间课长，负责公司的三分之二生产管理。
这家公司上个世纪80年代末就到大陆投资，比富士康还早几年。公司老板是香港人，现在基本上不管事，管理公司的是当初他在大陆投资时的一位大陆业务课长，现在是公司总经理，听说香港老板分了一些股份给他。
上班的第一天，总经理是对我一片期许，说公司老员工太多，学历水平都比较低，公司希望在管理水平上提升一个台阶。我大致谈了我的管理想法，对员工进行教育培训，现场设立看板教育（5S曝光台、企业文化、职业安全卫生、管理手法介绍等），看板管理（生产进度动态，机台稼动率动态，员工出勤管理等），推行ERP系统等，还有什么数字经济下的数字管理等。总经理对我的管理想法很是赞赏，全力支持按照我的要求去办。
上班第二天，我在公司车间巡视，发现仓库里遗弃几块看板，而且设计得很精美。我就把仓库管理员叫过来问他怎么回事，这么好的工具为什么不应用。
仓库管理员是位老员工，和我说，我前任的前任车间课长听说也是富士康招过来的，这些看板就是他在的时候推行的，做了不到三个月，被公司炒了。我问，为什么？，“赶不出货，整天整这些没用的。”我的工作热情瞬间凉了下来，感觉这家公司比我预期的可能会差很远。
上班第三天，总经理找我过去，吩咐说，最近有几个案子都延期很久了，你刚来，把这几个案子先盯一下。
我变成了救火队长，满车间追踪零件生产进度，办公室跟内崔物料采购。
忙了将近一个月，总经理交待的几个案子交货了，新的订单交期又延了。可能是刚入职，总经理没有对我的工作批评，业务部门每天是大批小斗地追货，追进度。
慢慢地了终于熟悉了公司的文化与作业流程。
公司是以代加工为主，客户都是老客户，公司的产能是不够的，在客户订单过多的情况下就委外加工一部分， 公司很少去大幅扩产能，经营保守，这就导致内部生产是一直很忙，客户交期总会延期，每到延期时就集中产能去赶制，常常结果是A案子赶出货了，B案子又延了，一直是这样循环。
公司的代班与组长大都是公司开厂时就一直做到现在，很熟悉客户的产品需求，最早的生产课长后来出去创业了，这些代班与组长只是因为学历水平较低，一直没有提拔为课长，最近几年一直在外招，有没有课长一样是可以正常运作。
公司总经理从内心对现状是很满足的，每天都看到工人忙忙碌碌的，只是偶尔感觉好像缺点什么。于是时不时地请外来的“和尚”对公司老员工“刺激”一下，让他们接触一些外面的知识，同时有点新鲜感与危机感。
基层主管习惯了上层领导隔三差五地换将，不管谁来，他们都配合工作，但其实他们还是沿着固有的模式作业，反正人没有闲着，谁也不好说什么。
三个月后我主动离职了，我的看板教育与管理的想法也没有实施，就这样我当了一回“逃兵”。
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