老师很可爱，很喜欢这种善良、真实的人，老师很美。
未来企业中财务人员的工作将不再限于管控费用、现金和资本，而是应该帮助企业应对更加复杂的市场，恰当地分配各种稀缺资源，对战略决策、运营模式设计和营运执行中的复杂因素进行有效管理，实现营收和利润增长，履行“企业价值缔造者”的职能。
单喆慜老师认为，企业的发展存在四个发展周期，在不同的发展周期，企业关注的重要指标是不一样的，只有合理分配资源，对战略决策、运营模式设计和营运执行中的复杂因素进行有效管理，才能实现企业健康平稳发展。
一、如何财务分析辨析优质企业
1. 产品价值阶段：打造具有吸引注意力的产品，关键指标是用户增长率；
价值，就是创造超预期的体验。
为谁？是跟企业价值观有关系的。
财务管理的目标，是为企业创造更多的规模，要用资金的力量（杠杆组合）；
为投资者创造更多地回报。
课程的核心思想，是用财务分析的方法，来认识一个号的企业，怎么叫做好的企业。
好的机会 + 好的管理团队 = 好的企业
二、企业生命周期中的重要财务指标
成长阶段，很重要的标志，就是规模在扩大。
业务数据，
财务数据，反应了经济活动的规律。
孕育期 = 产品阶段（需求形成了产品）
把产品变成企业，还需要一个产品设计方案，在这个方案里面，要告诉我们产品是否能够创造价值。
a. 产品的价值的2个含义：
- 有这个产品，我的状态变得更好了——使用价值。
它能帮助用户解决问题、解决痛点。
产品价值的高低，是看你解决了什么问题 - 交换价值，使用这个产品他愿意付费，他愿意付出代价，这是一个公平的东西。
- 高关注属性，即创业投资
满足这三个条件，那就具备了往前走的可能性，在这个时候，我们希望从产品做成企业，企业就代表我们有要有一定的规模，要有一定的管理。
——这个阶段，就叫做运营规模扩张，也就是产品和服务的数量
2. 运营价值阶段：规模扩张，关键指标是收入的增长超过成本费用的增长；
企业阶段的特点：
- 组件了营销队伍，需要投钱，提高市场占有率
- 扩大生产代工的规模，运营规模的投入
- 管理人、财、物
HR（招聘、考核、激励）
财务管理，帮助企业尽可能提高资金的效率，成本与费用的管理、控制，需要精准管理的方式、提供精准服务，成本和金钱的控制就能体现出精准管理的要求
这时候，仍然以产品价值为主，同时，管理是不是能够创造价值。
这时要转向产品价值和规模价值并重，因为我们不仅仅要把产品做好，我们也要把规模做出来。
什么样的产品适合扩大规模（规模价值）？
看增长率也要看经济总量。
规模价值是管理、经营出来的。
三要素模型：规模价值 = k（单个用户的贡献 ARPU） + n（客户数量、活跃用户 DAU）/ r x r（营销费用 ）
促销的目的，是增长用户数量。
或者用会员制，是保证老客户。
b. 注意力，你的产品能否引起市场的关注。
看注册用户
转化消费用户
转化活跃用户（DAU），即客户数量
最终的转化率，用户的数量，即营销费用
投入分固定成本，一个商业模式当中，固定成本的投入越大，成功的概率越小。
变动成本，即产品本身承担的成本。
- 产品成本，能够收回钱
- 很多时候，对产品的投入，是可以跟供应商谈判欠一欠
总资产周转率，即企业吸收投资人的钱，投入到产品开发和运营中，再把产品卖出收回钱，完成一个整个周期需要的时间。这代表了你的产品一年能卖多少次。
总资产周转率越快，代表风险越小，代表投下去的钱回收的速度。
一个企业只有速度快，才能够扩大规模。
完成了一次总资产周转率，我们才能进行下一步融资、扩展规模。
3. 持续经营阶段：持续的投入产品与市场并能收回成本，关键指标是盈亏平衡；
一个企业进入持续经营，代表创业成功。
什么是持续经营？
独立了，对投资的依赖很小，不再依赖投资人的钱来维持自己的周转。产品本身就能维持企业周转。
-
财务上的持续经营，叫盈亏平衡。
盈亏平衡第一个概念，盈利：收入 >= 成本 + 费用 + 税金
盈亏平衡第二个概念，你的现金流量表上，卖产品收到的钱，扣掉支付给供应商的钱，付给员工的钱，付的固定成本不再亏了。 -
有竞争力、能够维持竞争力
创业者很不容易的，在你证明你能够持续经营之前，你就是个骗子。
庞氏骗局，就是不断地用客户的钱，和投资人的钱来维护自己的周转。
如果你是用卖产品的钱，来维持自己的周转，那你就是创业成功了。
这个时候，企业就有可能为股东创造价值，我们称为财物价值。
财物价值，是属于投资人的、股东。
价值，是对盈利的数量和质量提出了要求。
- 对质量的要求是稳定
- 价值其实是，企业创造的利润超过投资者的预期。
财务价值 = 净利润 - 期望收入
投资人就是贪婪的。
金融学定义了投资者预期？资本定价模型
承担同样的风险，期望能够得到同样的回报。
自由现金流，就是你卖产品赚来的钱，留下你去做产能更新、新品研发，最后剩下的钱就叫自由现金流。你的自由现金流越充沛，你越值钱。
茅台，先收费再卖货，卖得贵就是因为它卖的少
扩张，市场占有率
做企业的目标是什么？
投资的目标是赚钱。
定战略，战略就是为了，我们能够做更强、更大、持续。
如果一个企业想要持续，那么它就不能依赖某一个产品，不能依赖某一个市场，不能依赖某一个管理团队，所以，它必须要给自己的未来做投入。
投资未来的融资，叫资本融资，这时总资产周转率会迅速下降。
ipo，公开募集融资，这代表着企业得到了很多投资者的认同。
总资产报酬率，企业的内在增长率。
4. 价值增长阶段：资本扩张阶段，关键指标是总资产周转率，净利润率。
一个企业有利润，是不是在为股东创造价值了？利润和价值有什么不同？什么是价值？
当企业给自己制定的目标，超过了自己的能力，这是就要依靠外部的力量，买、
并购，这个阶段就叫做资本扩张。
协同价值是资源共享，一加一大于二。
协同价值分为，业务和财务上的协同。
- 业务协同：合在相互依赖，可能成本会低一些，收入和能力可能更大
- 财务协同：企业收入增长更快，成本费用下降得快，利润空间更大。
财务上的协同，是因为规模扩大了，一起向投资人拿钱容易了。
价值不是相加，是一个先后顺序：
- 产品价值，需要创造力
- 规模价值，需要执行力
- 财务价值，为股东创造价值，需要行政管理力，因为不依赖
要标准化、做留存，需要把公司做成集团架构，需要用不同的生产关系，去适应不同的生产力，这个时候企业开始变复杂，变复杂的目的，是为了提高创造力、执行力，这需要行政管理力来就位，来按部就班地用不同的方式去管理它。- 协同价值，并购，需要的是整合力
不同企业文化怎么融合？整合力才能够帮助我们创造协同价值
只有当企业进入持续经营阶段，财务数据才有用。在此之前， 业务数据更重要。
业务数据能够更好地帮助我们，反应一个企业的未来。
数据分析的逻辑，它能够反应基本面，也是企业经营的过程和结果的最好呈现，通过数据分析找到企业的规律，预测企业的未来；甚至这些数据能够进行同行业的比较，找到我们的优势，发现自己的短板，补足自己；也能够发现自己成长的过程中，有什么样的坑要填，怎么去哪投资者的钱，那投资者的钱来做一些什么事情。
三、商业模式的四大要素
一个项目的开始，是因为有市场，所以重要的，不是我们能够提供什么样的产品，而是我们是否能够清晰地定义，我们的目标消费者群体。
成功的企业会提供差异化的服务，和差异化产品。引起关注，消费者愿意买单等等。
跟随者都会遭遇失败
行业很容易做，竞争就会很激烈。你进入到一个门槛很低，竞争很激烈的行业，成功的概率更小。
替代品的威胁
这样的行业你还要进去的话，你就要回答两个问题？
1、你与众不同的地方在哪里？你得有很强的差异化的能力。
2、整体上你认为，威胁到这个行业生存的主要因素是什么，你怎么样来应对？
四、企业生命周期中价值观
-
管理价值，是企业发展的方向，战略是企业获得持续经营以后，才会考虑的一个问题，考虑未来。
-
有战略，还需要团队有执行力。
-
组织架构，未执行战略，体现执行力。
-
企业是由资产构成的
-
资产是由股东投的，需要资金
年轻人：不喜欢文字和语言，认为视频是真实的生活。
互联网是什么，是你给你的客户，打别人的广告。你的客户分摊了你的广告收入。
做营销的目的，是让销售收入快速增长，但是你要讲清楚当中的逻辑。
五、企业战略与财务战略
focus产品、行业、还是产业
效率是投入产出
做企业集团的两个目的：
- 用流程、标准化管理企业，企业就会僵化，非常大的损伤企业的创造力，所以我们做成集团，让更多的人、产品进来，提高复杂度；在管理上也要差异化
- 避税，避开高税地区，集中到低税地区
组织架构，就是顶层设计
资源配置，市场需要什么？用户的需求是什么？能够支付的价格是多少、接受能力到达那里？
生产产品的成本，还包括生产能力（产能）的投入。
如果你有能够借新债还旧债的能力，你就有了流动性，我们永远是借新债还旧债。你把钱都还了，你还能向他借到钱吗？
如果要借供应商的钱，还了再欠。
还清了，那就意味着结束了，这个叫清算！
持续经营是，还了再欠，借新还旧，这个叫流动性。
什么叫财务杠杆？就是向债权人借的钱与股东投的钱的比率。
六、同问环节：用财务数据发现企业发展规律
从流量的角度去看一个企业，看业务流、工作流和数据流（财务数据）。
财务的转型，一定是转向统计。
潜力、爆发式地增长，不可预测。
如果财务数据是有规律的，那我们就能够预测，有预测就有估值。
潜力是：新业务、新项目、新产品、新方向
一个企业要持续经营的话，你一手抓产品，一手抓融资
- 流动性，你永远有什么能力，借新还旧的能力，还了再欠，你必须要有这个条件，你才能保证现金流不断，要维护自己的现金流不断，你才能避免突然死亡。
- 有维护创新能力，才能避免你的产品被市场淘汰
这两个，是保持一个企业活着不死的关键。
财务，只要明确哪些钱不能用就可以了，哪些地方不能投，哪些钱不能用，我们不能跟法律为敌，除此之外，我觉得，任何企业不经历野蛮成长的过程，合规的，如果你一定是在完全合规的范围之内，你能发芽吗？
不经历野蛮成长的过程，完全地在合规的范围之内，你能发芽吗？（网友）
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