从产品到产品矩阵

这一发展阶段叫做从单一产品到产品矩阵。单一产品和产品矩阵需要验证的假设不同，需要具备的能力也不同。
这个过程可以被总结为从 PSF 到 PMF 再到 PRF。

PSF，是 Problem-Solution-Fit，问题与解决方案的匹配，这是价值假设，相当于从 0 到 1；
PMF，是 Product-Market-Fit，产品与市场的匹配，这是增长假设，是从 1 到 N；
PRF，是 Positioning-Resource-Fit，定位与资源的匹配，这是长青假设，是从 N 到正无穷。

价值假设：问题与解决方案的匹配

PSF 要验证的是价值，即问题对不对，解决方案对不对，对应着前两轮 MVP，也就是 Paperwork 和 Prototype 阶段。这一阶段中常见的错误有三点：

问题不存在，是臆想出来的。
可以通过“点子过滤器”来避免。
解决方案不存在。根本无解的事，多思无益。
可以问问领域专家，他们就可以告诉你是否有答案。
问题也有，解决方案也有，但是问题（P）和解决方案（S）不匹配。
可以通过 Google设计冲刺方法里的用户测试来发现并避免。

增长假设：产品与市场的匹配

如果问题（P）和解决方案（S）匹配了，达到了 PSF，我认为，我们才算有了一个产品，也就是 PMF 的 P——Product。这时候呢，重点就变成了后两轮 MVP，Product 和 Promotion 相关的内容了。
PMF 讲的是产品与市场的匹配，要验证的是增长，也就是产品的生产 / 分销可扩展性好不好，市场是不是足够好。产品与市场的匹配中常见的几种错误：

产品有了，但本身无法规模化。
这个问题，就属于生产可扩展性太差，如果想做大，就得在模式上进行突破。
没有一个相对大、不断增长的市场，导致这事儿只是个小生意，不是个大事业。
“做大”是一种选择，“小而美”也是一种选择，只不过你想选哪种得先想清楚。
产品和市场不匹配。
这种问题的解决，需要对行业做深入的分析研究。好产品的评价标准里，从个体价值到各种粘性的表述，可以帮到你

长青假设：定位与资源的匹配

如果你做到了产品与市场的匹配（PMF 达到），那就算找到了一个自己公司团队的定位，也就是 PRF 的 P，Positioning，下一步就是达成 PRF，完成定位与资源的匹配来扩大战果。这一部分，就超出了单一产品的范畴，不在四轮 MVP 框架里了。
这里面也有几种常犯的错误：

定位不可持续。
资源没能积累。
定位和资源不匹配。

单一产品在矩阵中的评价

而矩阵中的任何一个产品，做得好的话，都要考虑和其他众多产品的关系，都要求该产品满足三个条件：可复用、能积累、善生死。
可复用就是说可以复用公司的积累，比如供应链、比如数据沉淀、比如已有用户。如果不能复用的话，你推出的第二个产品和众多竞争对手相比，就没有任何优势。
能积累意味着后续产品可以为公司积累将来可复用的资源，好产品应该让整体更优，而不是单纯地消耗公司的积累。
善生死说的是要有合理的生命周期管理。每一个产品，都要在该进入的时候进入，该退出的时候退出。一个公司和一个生态系统一样，资源都是有限的，有时候死亡（即释放资源）可以创造巨大的价值。从单一产品到产品矩阵，就意味着你的格局提升了，不会再想着给手头的唯一产品续命，而是可以更宏观地去想，哪些产品该加大投入，哪些产品该减少投入，减少到极致就是哪些产品应该“死去”。
有了产品矩阵，你就要开始做产品的梯队建设，有负责挣钱养家的，有需要花钱投入的，不要计较短期内一城一池的得失。

小结

想呼应一下整个课程的四轮 MVP 框架，试着提出第五轮 MVP 与 DS。MV 依然是 Minimum Valuable，最小有价值，P 是 Portfolio，借用了投资组合的意思，意味着产品组合、产品矩阵，从单一产品的成功到产品矩阵的连续成功；D 用了 Duplication，复制冲刺，复制这个词，力求找到一种可复用的创新模式。其实，复制又分为两个层次，一种是同产业周期内的复制，和这一讲提到的话题相关，另一种是跨产业周期的复制，背后需要的能力，更多的就是组织与团队了。