一般人都承认决策在管理中的重要性，但是这方面的讨论大都把 焦点放在解决问题上，换句话说，强调“找出答案”。这是错误的。管 理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正 确的问题。
只有不重要的、例行的、属于战术层次的决策才会把重心放在解 决问题上面。如果解答问题必须满足的条件和要求都很明确，那么解 决问题就是惟一要做的事。在这种情况下，需要做的只是在几个明显 的方案中做选择，通常依据的都是经济上的选择标准:哪个方案能以 最小的投入和最少的干扰，达到预期的目标。
举个最简单的例子。“每天早上应该由哪一位秘书下楼准备咖 啡?”这个问题应该是:怎么做才合乎文化和社会习惯?比如要不要 每天上午安排工间的“咖啡休息”时间?那么你就会面临两个需要考虑 的问题:这种休息对完成工作任务是有好处还是有损失?这也就是 说，所带来的好处能不能补偿时间方面的损失?假如损失超过好处的 话，那么是不是值得为几分钟的时间就废除一项早已成为惯例的做 法?
当然，大多数的战术决策都更复杂，也更重要，但通常总是单向 思考，也就是说:在既定的情况和明确的要求下做的决策。惟一的问 题只是要找到最符合经济效益的方式，来运用已知的资源就好。
但是真正重要的决策，都是战略性决策，必须设法了解情势或改 变情势，找出可用的资源或应该采用的资源。这些都属于管理决策。 任何管理者都必须制定这类战略性决策，管理者的层级越高，则需要 制定的战略性决策就越多。
凡是与企业目标及达成目标的手段有关的决策都属于此类，与生 产力相关的所有决策也属于此类，因为总是把目标放在改变整体形势 上。此外，战略性决策还包括所有的组织决策和所有的重大资本支出 决策。大多数的经营决策在本质上也属于战略性决策:例如规划销售 地区或训练推销员;工厂配置或原料库存;预防性维修或薪资发放流 程。
战略性决策无论幅度、复杂度或重要性如何，都不应该通过问题 解决方式来制定。的确，这些特殊管理决策最重要而困难的部分，从 来都不在于能否找到正确答案，而在于能否提出正确的问题。因为最 徒劳无功的做法(即使不是最危险的做法)，莫过于为错误的问题寻 找正确的答案。
仅仅找到正确的答案还不够，更重要、也更困难的是，一旦做了 决定，如何有效采取行动。管理者关心的不是知识，而是绩效。最没 用的做法就是找到了正确答案后，却束之高阁，或决定了正确的解决 方案后，负责推动方案的人却默默抵制这项决策。决策过程中最重要 的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相 容，都能与企业整体目标相呼应。
决策包含了五个不同的阶段:界定问题、分析问题、制定可行的 替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。每个阶 段又包含了好几个步骤。
做决策可能很浪费时间，但却可能是管理者解决时间运用问题的 最佳工具。管理者应该把时间花在界定问题、分析问题和制定可行的 替代方案上，要有效实施解决方案，也需要投入相当的时间。但是， 管理者不应该花太多时间来寻找最佳的解决方案。一旦做了决策，再 花任何时间来推销决策都纯粹是浪费时间，只证明在最初几个阶段， 没有好好运用时间。
界定问题
现实人生中没有任何问题(无论在企业经营或其他领域)呈现的 面貌可以让我们直接据以做决定。许多问题，我们乍看之下，以为找 到了关键因素，实际上这些因素却多半既不重要，也不相干，充其量 只是症状而已。而且最显而易见的症状往往透露不出任何重要线索。
管理者看到的可能是个性上的冲突，而真正的问题却缘于组织结
构不良;管理者看到的可能是生产成本过高的问题，于是大力削减成
本，但实际问题可能出在工程设计或销售规划不佳;管理者看到的可
能是组织的问题，实际问题却可能缘于缺乏明确的目标。
因此，决策的首要任务是找出真正的问题是什么，并且界定问 题。在这个阶段，花再多的时间都不为过。许多关于领导力的著作和 文章都充斥着各种忠告，建议读者如何迅速果断地做决定。但是最愚 蠢而浪费时间的建议，莫过于劝读者赶快决定问题到底出在哪里。
大多数管理者采用的症状诊断方式，其实不是解决之道。这个方 法依赖的是经验，而不是分析，因此不能以系统化的方式获取经验的 企业管理者，就无法采取这个方法。我们不能像医院治疗病人一样， 把生了病的企业送入病房，向学生展示治疗方式。我们也无法先测试 管理者是否已有足够的经验做正确诊断，然后才放手让他解决实际问 题。我们可以利用不同的案例，协助管理者为制定决策做准备，但即 使最好的案例，充其量都只是泡在福尔马林里的标本罢了，无法取代 企业面临的真实问题，就好像人体解剖标本无法取代病房中活生生的 病人一样。
更重要的是，只有当我们找到确切的症状，能假定某些显而易见 的表象与特定疾病相关时，才能采用症状诊断的方法。医生诊断病人 的症状时，可以假定这些症状不会撒谎 (虽然今天医生仍然试图以 更严格的分析，取代症状诊断方式)。然而管理者却必须假定症状可 能撒谎，了解截然不同的问题可能产生相同的症状，同样的问题也可 能呈现出无数种不同的面貌，因此管理者必须分析问题，而不是诊断 问题。
要明确界定问题，管理者必须先找到“关键因素”，也就是在进行 任何改变或采取任何行动之前，必须先改变的要素。
有一家规模颇大的厨具制造商10年来把所有的经营精力都投注于 削减成本上。他们的成本的确降低了，但利润却没有提升。关键因素 分析显示真正的问题出在产品组合上。他们的销售人员大力推广最容 易卖出去的产品，而且极力强调最明显的销售诉求:价钱便宜。结 果，利润最低的产品越卖越多，而且每次只要成本一降低，产品就跟 着降价。因此尽管销售量大增，却只是虚胖而已，没有实质的成长。 事实上，厨具公司的品质反而变得更差，更容易受到市场波动的影 响。只有弄清问题，把问题界定在产品组合上，才有可能解决这个问 题。只有当他们问“就目前情况而言，关键因素是什么?”时才能找到 真正的问题。
要通过分析问题找到关键因素，并非易事，通常必须采取两种辅 助的做法，两种方法都应用到18世纪物理学家用来分离出关键因素
的“虚拟运转”原理。第一种方法先假定一切条件都不变，然后问:未 来将发生什么状况?第二种方法是回顾过去，然后问:当初发生这个 问题的时候，如果采取了什么行动，或不曾采取什么行动，将会影响 到目前的状况?
有一家化学公司由于执行副总裁猝然去世，而必须寻找替代人 选，这正是运用上述两种方法的好例子。每个人都认为已逝的前副总 裁对公司贡献卓著，但是他们同时也同意，由于他霸道专制，公司里 比较有主见的人才全都被他赶跑了。在管理层眼中，问题似乎是，要 不然就是根本不找人来填补他的空缺，要不然就是找另外一个强人来 当执行副总裁。但是，如果是第一种情况的话，公司要靠谁来经营 呢?如果是第二种情况，会不会又出现另一个暴君?
第一个问题:“如果什么都不做，会发生什么状况?”透露出公司 需要高层管理团队，而且应该立刻采取行动。如果不采取任何行动， 公司缺乏管理团队，将会日渐衰败。
第二个问题:“10年前，如果采取什么行动，可以改变目前的状 况?”显示执行副总裁的功能和性格其实都不是问题，真正的问题在 于公司名义上的总裁实际上并没有发挥总裁的职能。因此，执行副总 裁必须制定所有的决策，承担所有的责任，然而总裁仍然掌握最后的 权力，也是最高权位的象征，他满怀妒意地捍卫自己的权利，但事实 上已经形同罢黜。10年前，如果公司能尽快确立这位已逝执行副总裁 身为公司最高经营者的权威和责任，让他权责相符，那么这位已逝执 行副总裁将能充分发挥长处，令公司获益，同时又可防止他的缺点对 公司带来伤害。在体制上建立预防措施，组成高层管理团队，指派副 总裁组成企划委员会，负责目标设定的工作，或采取联邦分权制，成 立产品事业部。以上分析显示，撤换总裁应该是他们第一个必须采取 的行动，一旦这么做了，问题也就迎刃而解。
第二个步骤是决定解决问题需要什么条件，同时彻底想清楚解决 方案的目标为何。
要找人来填补执行副总裁的空缺，解决方案的目标很明显，必须 让公司的最高层发挥效能，避免再度发生一人独裁的状况，同时杜绝 再次发生公司无人领导的情况，必须培养未来的高层主管。
第一个目标排除了某些副总裁偏爱的解决方案:由各部门副总裁 组成非正式的委员会，与名义上的总裁维持松散的合作关系。第二个 目标则排除了董事长偏好的解决方案:聘用新的执行副总裁。第三个 目标要求的是，无论未来最高管理层的组织结构如何，都必须建立联
邦分权式的产品事业部，以训练并检验未来的最高主管。
解决方案的目标必须反映企业目标，聚焦于经营绩效和经营成果 上，在短期的未来和长期的未来之间取得平衡，并且将企业整体以及 经营企业所需的活动一起纳入考虑。
同时，必须深思熟虑限制解决方案的各种规定。解决问题时，必 须遵循哪些原则、政策和行为准则?公司可能规定，借贷金额绝对不 能超过资本需求的一半，公司用人的原则可能是，必须审慎考虑过所 有内部管理者后，才能从外部引进空降部队;公司可能认为，好的管 理者培养计划的必要条件是不能有内定的当然人选;公司也可能制定 一项政策:工程部门更改任何产品设计时，都必须先征询制造部门和 营销部门的意见后，才能生效。清楚说明这些规定是非常必要的，因 为在许多情况下，必须改变既有政策或做法，才能做正确的决定。除 非管理者彻底想清楚他想改变什么，以及为什么要改变，否则他可能 陷入既试图改变同时又维护既有做法的危险之中。
事实上，这类规定代表了决策所依循的价值体系。这些价值可能 是道德的、文化的，也可能代表公司目标或公认的组织原则，整体构 成了一个伦理体系。这个体系不会决定应该采取什么行动，只会决定 不应该采取哪些行动。管理人员经常想把“希望别人怎么对待你，你 先要这样对待他”当做行动准则。这是错误的想法，金科玉律只能决 定不该采取哪些行动。决策的先决条件是先剔除根本无法接受的行动 方案。如果没有这个条件，过多的选择将使我们丧失行动能力。
分析问题
找到正确的问题、设定目标以及确立规则等步骤，构成了决策的 第一个阶段。问题界定清楚之后，下一个阶段是分析问题:将问题分 类，并寻找事实。
为了了解谁是必须做决策的人，以及应该把决策内容传达给哪些 人，必须先将问题分类。如果没有预先将问题分类，将严重危害最后 的决策品质，因为问题分类后将能说明如果要将决策转化为有效行 动，应该由什么人做什么事情。
问题分类原则必须预先经过讨论(参见第16章)，有四个原则: 决策的未来性(企业采取行动所承诺的时间长短，以及决策会多快改 变)、决策对于其他领域和其他部门的影响、决策品质的考虑、决策 的独特性或周期性。这样的分类能确保决策对于企业整体产生实质贡 献，而不是牺牲整体利益解决眼前或局部的问题。因为这个分类方式
乃是根据问题与企业整体目标，以及问题和个别单位目标之间的关联 性，来筛选问题，强迫管理者从整个企业的观点来看自己的问题。
大多数有关决策的论述列出的第一条戒律都是“寻找事实”。但是 只有在问题已经界定清楚，完成分类后，才能开始寻找事实。在这之 前，没有人知道什么是事实，每个人都只掌握了数据而已。定义和分 类决定了哪些数据是与决策相关的数据，也就是事实。管理者因此可 以剔除有趣但毫不相干的信息，知道哪些是有用的信息，哪些是错误 的信息。
在获取事实的过程中，管理者必须自问:我需要哪些信息才能做 决定?他必须确定手边的资料有多大的关联性和能发挥多大的用处， 他也必须确定还需要哪些额外信息，并且尽最大的努力，得到这些信 息。
这些都不是机械性的工作。分析信息需要熟练的技巧和丰富的想 像力，必须详细审查信息，从中找出潜藏的形态。这些形态或许能说 明问题根本定义错误或分类错误。换句话说，“寻找事实”只是一部分 的工作而已。同样重要的是，运用信息来检测整个做法是否有效。
有一本财经月刊陷入财务困境。他们把问题界定为广告费率的问 题。但是分析了事实和数据后，他们发现了杂志社工作人员过去从来 不曾怀疑过的事情:无论这份月刊过去多么成功，对订户而言，它只 是成功扮演了消息来源而已。市面上各种厚重的月刊已经供过于求， 却缺乏轻薄短小的新闻性刊物，因此这本财经月刊在形式和内容上越 接近新闻杂志，就越能获得订户的肯定。结果，分析了读者群之后， 他们重新把问题定义为:我们要怎么样才能成为一份新闻杂志?解决 方案是:转行为周刊。杂志后来的成功显示了这是正确的解决方案。
管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实。大多数决策的 基础都是不完整的知识──原因可能是无法获得所需信息，或要掌握 完整信息需要花太多的时间和太高的成本。我们不需要掌握所有事实 之后，才能有好的决策;但是我们必须了解还欠缺哪些信息，由此判 断决策的风险有多大，以及当建议采取某个行动方案时，其严谨度和 准确度有多高。因为最大的骗局莫过于想要根据粗糙不足的信息，来 制定精确的决策，但这都是常见的现象。当我们无法获得需要的信息 时，就必须依赖推测，只有决策的后果能告诉我们，原先的推测究竟 是对还是错。医学界有一句谚语:“最会诊断病情的医生不是正确诊 断次数最多的医生，而是能及早发现自己误诊，并能立即修正错误的 医生。”这句谚语也适用于负责决策的管理者。然而要修正错误的判 断，管理者必须知道哪部分是迫于信息不足而做的推测，他必须先界
定哪些是已知，哪些是未知，制定出各种可行的替代方案。
制定可行的替代方案
有个不变的决策原则，就是必须针对每个问题，制定出各种选择 方案，否则很容易陷入“两者择其一”，非此即彼的陷阱中。大多数人 听到以下的说法:“世间万物不是绿的，就是红的”，一定会提出抗 议。但是多数人每天却都接受同样荒谬的论述。我们经常看到各种矛 盾所产生的混乱:例如绿色和非绿色──这种说法涵盖了所有的可能 性，塑造了对比的情况;或例如红色和绿色──这种说法只在无数种 可能性中列出两种可能。而人类喜欢走极端的倾向更强化了其中的危 险。然而当我们说“黑或白”时，只不过因为我们说出了颜色的两种极 端，我们还以为已经说出其中涵盖的所有颜色。
有一家小型水管设施制造厂由于设备老旧，已经形同报废，在高 度竞争、价格意识高涨的行业中，这家公司快被市场淘汰出局了。经 营者得出了正确的结论──必须尽快把生产作业移出这座工厂。但是 由于他们决定盖新厂的时候，没有逼自己发展出其他选择的方向，结 果盖新厂的决定后来导致公司破产。事实上，发现厂房老旧的时候， 他们除了决定工厂停产外，没有任何动作。其实他们可以采用的替代 方案还很多:例如外包生产、经销其他厂商的产品。由于他们已经知 道盖新厂所牵涉的风险，任何一个替代方案都会比盖新厂的决定更 好、更容易被大家所接受。然而管理层却丝毫不曾思考过其他可能的 解决方案，最后悔之晚矣。
另外一个例子，是一家大型铁路公司的例子。第二次世界大战 后，铁路运输量急速上升，这家铁路公司很清楚他们必须扩充运输设 施，而扩充的瓶颈似乎是公司最大的调度场。调度场位于两个重要车 站之间，负责调度所有的货运列车，将所有的货运车厢打散并重新编 组。由于调度场塞车的情况日益严重，有时候火车得在调度场外倒车 几里路，等候24小时，才有办法开进调度场。最明显的解决方案就是 扩大调度场的规模，于是他们花了几百万美元来扩充调度场，但是却 无法利用扩充后的设施。因为新设施一旦启用，分别位于主调度场与 两个车站之间、一北一南的两座辅助调度场将无法负荷增加的调度 量。这样，情况很快就弄清了，一直以来，真正的问题都出在辅助场 有限的调度能力上。如果辅助场的规模较大，处理速度更快的话，铁 路公司根本不需要扩充主调度场，也有能力处理庞大的运输量，而扩 充两个辅助调度场的花费还不到扩充主调度场的1/5，大笔的投资就 这么白白浪费掉了。
这些案例都显示，大多数人的想像力是多么有限。我们总是看到 了一个形态之后，就以为那是正确的形态(即使不是惟一的形态)。 由于公司总是自己制造产品，因此必须一直生产下去。由于利润一向 是销售价格和生产成本之间的差距，因此要提高获利率，只有削减成 本。我们完全没有想到把生产工作外包或改变产品组合的可能性。
只有提出各种可供选择的替代方案，才能把基本假设提升到意识 的层次，迫使自己检视这些方案，测试其效能。替代方案不见得能保 证我们的决定都是明智而正确的，但至少能防止我们在未经深思熟虑 的情况下做错决策。
事实上，找出各种选择方案，也是我们激发想像力、训练想像力 的不二法门，是“科学方法”的精髓所在，一流科学家都具备这样的特 质──无论他多么熟悉观察到的现象，他还是会把其他可能的解释都 纳入考虑。
当然，缺乏想像力的人不会单靠寻找选择方案和思考选择方案， 而变得富有想像力。但是大多数人所拥有的想像力，都远远超过真正 用到的想像力。盲人当然没有办法学会看东西，但令人惊讶的是，视 力正常的人也常常视而不见，通过系统化的训练，每个人的视野可以 变得宽广许多。同样，我们也必须训练和拓展心灵的视野，而方法就 是有系统地寻找并发展各种可供选择的解决方案。
选择方案的内容因想要解决的问题而异，但是永远都需要考虑一 个可能的方案:根本不采取任何行动。
不采取行动和采取特定的行动都同样算是完整的决策，不过真正 了解这点的人寥寥无几。他们认为什么都不做，就可以避免不愉快的 决定。要防止他们自我欺骗，只有让他们清楚看到，决定什么都不 做，将造成什么后果。
企业采取行动就好像动手术一样。也就是说，员工必须改变自己 的习惯、做事方式、人际关系、目标或使用的工具。一个健康的有机 体会比有病的有机体禁得起手术的煎熬，对于企业组织而言，“健 康”的意思就是能够轻松自在地接受改变，没有任何痛苦。不过除非 有必要，否则即使是优秀的外科医生也不会随便动刀。
认为碰到问题时，就必须采取行动，这种想法纯属迷信。
20年来，一家大型航运公司一直找不到适当人选，来填补某个高 层主管的空缺。好不容易找到人时，新人往往一上任就陷入麻烦和冲
突之中。但是，20年来，每当这个职位出缺，他们都立刻找人填补空 缺。终于在第21年的时候，新任总裁问:如果我们不填补这个空缺， 会发生什么状况?答案是:什么也不会发生。结果显示，这个职位负 责的根本是毫无必要的工作。
在所有的组织问题中，尤其重要的是必须考虑到不采取任何行动 的选择方案。传统的做事方式，以及只反映了过去需求、却不能反映 目前需求的职位扼杀了管理者的愿景和想像力，除非我们在决定如何 填补某个职位空缺时，将不填补空缺也纳入选择方案，否则就会面临 组织中的管理层级不断增加的危险。
寻找最佳的解决方案
只有到了这个阶段，管理者才应该决定什么是最适合的解决方 案。如果他之前做了完善的功课，那么现在他的手上应该已经掌握了 好几个足以解决问题的替代方案，或是有好几个不尽完美的选择方 案，每个方案各有缺点。只找到一个解决方案的情况可以说是微乎其 微。事实上，如果分析问题之后得到的是这个令人心安的结论时，我 们可以合理怀疑，这个惟一的解决方案不过是为原本已有的定见背书 罢了。
我们可以根据四个标准，在各种可能方案中，选出最适合的解决
方案:
1.风险。管理者必须根据预期的收获，来权衡每个行动的风险。 任何行动都有风险，即使不采取任何行动，也有其风险。但最重要的 既不是预期的收获，也不是预期的风险，而是两者的比率为何。因此 每个选择方案都应该包含对比率的评估。
2.投入的精力所达到的经济效益。哪些行动能花最小的力气，得 到最大的成果，能够在受到组织最少干预的情况下，推动所需的变 革?可惜的是，许多管理者偏偏喜欢用牛刀来杀鸡，或试图螳臂当 车。
3.考虑时机。如果情况十分紧急的话，那么宁可采取戏剧化的决 策和行动来提醒整个组织，有大事发生了。另一方面，如果需要的是 持续性的长期努力，那么最好稳扎稳打，积累动能。有些情况下，解 决方案必须是决定性的行动，而且必须能立刻将整个组织的注意力聚 焦于新目标上。有些情况下，最重要的是踏出第一步，最后的目标可 以暂时隐而不宣。
需要考虑时机的决策非常不容易系统化，难以分析，而依赖敏锐 的洞察力。但是仍然有一个指导原则。当管理者必须完成新计划时， 最好雄心万丈，有宏观的愿景、完整的规划和远大的目标。但是当他 们必须改变惯常的做法时，刚开始最好一步一步慢慢来，宁可稳扎稳 打，不要有不必要的动作。
4.资源的限制。执行决策的人是谁，是最需要纳入考虑的资源限 制。只有找对了执行人选，才能有效执行决策。执行者的愿景、能 力、技巧和理解决定了他们能做什么和不能做什么。有的行动方案对 于执行者的要求或许高于他们目前的能力，然而却是惟一适当的解决 方案，这时候，决策中就必须包含了提升执行人员能力和标准的计 划，否则就必须另觅合格人选来执行决策。听起来似乎理所当然。然 而今天许多管理者每天在制定决策、制定程序与政策的时候，都没有 先问:我们有没有办法将之付诸实施?我们有这样的人才吗?
管理者绝对不可因为找不到足以胜任的人才，而采取了错误的决 策。制定决策时，必须在真正可行的各种替代方案中做选择，也就是 说，无论最后决定采取哪种行动，都足以解决问题。如果对现有人员 的要求必须高于他们目前的能力，才能解决问题，那么现有人员就必 须学会做更多的事情，达到更高的要求，否则就必须找别人取而代 之。只是因为找不到人来执行决策，或有能力的人才不在其位，就让 找到的解决方案沦为纸上谈兵，无法付诸实行，根本解决不了问题。
使决策生效
最后，任何解决方案都必须有效实施。
今天，企业花了很多时间“推销”解决方案，这其实是在浪费时 间。企业似乎在暗示，只要员工“买账”，一切都没有问题。然而，管 理决策的本质就在于，员工必须执行这项决策，让决策发挥有效性。 管理者制定的都是关于其他人应该怎么做的决策。因此，员工仅仅肯 买账还不够，他们必须把执行决策当成自己的工作才行。
“推销”又意味着正确的决策要符合“顾客”的需求，但是这种说法 是不实而有害的。决策正确与否要由问题的本质来决定，与“顾客”的 期望和接受度没有什么关系。如果决策是正确的，无论他们最初喜不 喜欢决策的内容，终究还是会接受这个决策。
如果管理者必须花时间来推销决策，那么这一定不是个适当的决 策，也无法有效执行。不过，虽然不应该把最后的结果看得太严重， 向员工传达决策内容时，仍然应该用他们惯用而且容易理解的语言来
说明。
尽管我对于强调“推销”一词很不以为然，不过这也点出了一个重 要事实:管理决策的本质就是要通过他人的行动，来发挥决策的有效 性。“做”决策的管理者其实没有真的“做”了决策。他界定了问题，设 定目标，说明规则。他还将决策分类，搜集信息，寻找各种可行的选 择方案，并且发挥判断力，从中选取最适合的解决方案。但是，决策 必须采取行动，才能真正解决问题，而负责决策的管理者却没有做到 这一点。他只能和下属沟通他们应该做的事情，然后激励他们把事情 做好。只有当下属采取了正确的行动时，管理者才真的做了决策。
要把解决方案转化为行动，必须让员工了解他们和同事在行为上 应该有哪些改变，也必须让他们了解新的做事方式有什么最低要求。 如果所做的决策要求员工从头做起或改变思维方式，这样的决策显然 不合适。有效沟通的原则就是以清晰、精准而明确的形式沟通，只商 讨重大的偏差和例外。
但是，激励是心理上的问题，因此有不同的规则。要激励员工， 必须让每个决策在负责执行决策的员工心目中，变成“我们的决策”。 也就是说，他们必须参与决策过程。
他们不应该参与界定问题的过程。管理者一开始并不清楚谁应该 参与，等到他把问题清楚界定和分类以后，他才知道决策将会对什么 人产生什么影响。员工不需要、通常也不喜欢参与信息搜集的阶段。 但是负责执行决策的人应该参与寻找选择方案的工作。他们可以提醒 管理者疏漏之处，指出潜在的困难，找出可以利用而未经利用的资 源，因此改善了最后的决策品质。
正因为决策会影响到其他人的工作，所以决策应该帮助他们达到 目标，展现更好的绩效，发挥更高的工作效益，并且获得更高的成就 感。决策不应该只是为了协助管理者更好地经营、工作更顺利，以及 从工作中得到更高的满足感。
决策的新工具
到目前为止有关决策的讨论内容一点都不新;相反，我只不过把 几千年来大家早已知道的事情再重述一遍而已。但是，虽然许多管理 者很懂得运用决策的方法，却没有几个人真正清楚自己在做什么。
由于近来的新发展，管理者了解到决策过程变得非常重要。首先 目前已经有一系列决策的辅助工具，这些工具都非常有用，但是管理
者必须先了解工具的用途，才有办法利用它。
其次，新科技正快速改变战术性和战略性决策之间的平衡。许多 决策在过去会被归为战术性决策，如今却快速转变为战略性决策，含 有高度的未来性、重大的影响力，以及许多品质的考虑;换句话说， 这些决策逐渐变成高层次的决策。管理者必须很清楚自己所做的事 情，而且能够有系统地做决策，决策才会成功而有效。
这种新工具有个令人困惑的名称“作业研究”(运筹学)，但却既 非“作业”，也非“研究”，而是系统化的数学分析工具。事实上，我们 甚至不应该说这是新工具，因为作业研究和中世纪高等数学家所用的 工具没有太大的差别，只是采用新的数学和逻辑技巧罢了。
因此仅仅训练员工懂得运用新工具来做管理决策还不够，管理决 策终究要由管理者来制定，而且要以判断力为决策的基础。但是新工 具对于某些决策阶段，将带来很大的帮助。
引进任何新工具的时候，很重要的是先说清楚新工具不能做哪些 事情。作业研究和其中包含的技术──数学分析、现代符号逻辑、数 学信息理论、博弈理论、数学或概率等──都无助于界定问题，无法 决定正确的问题是什么，无法为解决方案设定目标，也不能建立规 则。同样，新工具也无法代为决定哪个方案是最适合的解决方案，更 无法独立促使决策生效。而这些都是决策过程中最重要的阶段。
但是，在中间的两个阶段──分析问题和制定可行的替代方案， 新工具可以发挥很大的功效。新工具可以超越管理者有限的视野和想 像力，找出企业和环境中潜藏的行为形态，因此导出更多可供选择的 行动方案。新工具可以显示哪些是相关的因素(事实)，哪些是不相 干的因素(只是数据而已);也能显示手边数据的可信度，以及还需 要哪些额外数据，才能做正确判断。新工具还能显示每个行动方案需 要哪些资源，每个单位或部门需要有何贡献。我们也能运用新工具来 显示每个行动方案的限制、风险和可能性，某个特定方案对其他领 域、单位或部门的影响，以及对于投入和产出之间的关系、瓶颈的位 置和性质又有何影响。新工具还能结合每个部门的工作与贡献和其他 部门的工作与贡献，显示对于企业整体的行为和成果有何影响。
然而，新工具当然也有其危险性。事实上，除非妥善运用，否则 新工具也可能成为错误决策的重要帮凶。正因为新工具让我们有办法 对过去面貌模糊的问题，进行具体而明确的分析，我们可能会滥用新 工具来“解决”小小领域或单一部门的问题，却牺牲了其他领域或部门 的利益，甚至企业整体利益。正如技术人员所说，新工具可能遭到滥
用而达到二流的结果。很重要的是我们必须强调，几乎所有专业论述 所引用的作业研究案例，解决问题的方式都不可避免地会导致二流的 结果，因此根本不应该这样解决问题。事实上，只有当我们先用这些 工具来分析和定义企业的特质时，才有可能妥善运用这些工具。如此 一来，应用这些工具来分析个别问题，改善决策品质时，才能充分发 挥效益。
最后，新工具希望能帮助大家了解必须采取什么行动。数学信息 理论才刚萌芽，这个理论或许能发展出新的工具，来辨认行动模式中 新的关联偏差，并且以明确的符号加以定义。
事实上，历代许多想像力丰富的人士都曾经发展出各种方法，而 新工具则帮助每个人掌握这些方法，让每个人在适当工具的辅助下， 能够受到引导与激发，而充分发挥想像力。
这些工具在本质上属于信息处理的工具，而不是决策的工具。它 们是最好的信息工具。事实上，我预期一二十年内，这些新的逻辑和 数学工具很可能取代我们今天所熟悉的传统财务会计方法。
因为新工具不是单纯描绘现象，而是针对现象背后的因素提出质 疑，把焦点放在行动上，显示出有哪些可以选择的行动方案，每个方 案各有何含义。因此，在新工具辅助下，就有可能制定在未来性、风 险和可能性方面，需要高度理性判断的决策。这是每位管理者为了对 企业产生最大贡献时需要的信息，也是他们为了自我控制而设定目标 时需要的信息。在向股东、税务部门、托管机构提供财务报表时，会 计工作仍是不可缺少的。但是管理信息将越来越多地采用逻辑和数学 形式。
管理者或许不需要亲自运用这些工具(尽管今天许多的应用工具 并不会比阅读销售图表需要更高的数学能力)，但很重要的是，管理 者必须了解这些方法，知道什么时候应该请专家协助运用这些工具， 同时也知道应该对专家提出什么要求。
但是，最重要的是，他必须了解制定决策的基本方式。否则他不 是完全无法运用新工具，就是过度强调了新工具的贡献，把新工具视 为解决问题的关键，结果很容易在解决问题时，以技巧取代了思考， 技术取代了判断。管理者如果不了解决策是一种界定、分析、判断、 承担风险和有效行动的过程，不但无法从新工具中获益，反而像魔法 师的笨学徒一样，施展法术时，未蒙其利，先受其害。
同时，无论管理者的职能或层级为何，他们都必须制定越来越多
的战略性决策，并越来越无法依赖直觉来制定正确的战术性决策。
当然，管理者仍然需要在战术上有所调整，但是必须在基本的战 略性决策结构下完成调整。对于未来的管理者而言，即使具备再多的 战术性决策技巧，他们仍然必须制定战略性决策。今天的管理者即使 不懂决策方法，或许仍然能侥幸过关，但是到了明天，他们势必要了 解和运用决策方法。
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