我一直试图努力控制自己的情绪，因为情绪是一个人的修养，更反应出一个人的心态。不过在经历了一天的折腾后，我心态终于崩了。
我编辑了一大段话发给了相关同事，大意就是两点：
第一、我承认自己考虑不周，没有想到大家给我的材料是未经审核的，我也没有提前对这种未审核的做处置预案。
第二、对于错误百出的材料，我选择退回提报人，自行维护。
这也是制定一个工作的基本原则。
其实这件事起因很简单，我们觉得很多同事工作很多，这个事情呢，可以由我们以系统角度批量处理，简化大家的工作，这是奔着效率的目标去的，也可以说是给大家减减负。
那么结果呢，减负是否达到了呢，对于这些同事，他们把事情直接交给我或者甩给了我，120多个文件，本来他们也是可以处理的。然后我拿到的数据之后一检查发现一大半都是有问题的，问题很简单，要求填的不规范、不匹配、不一致，这导致需要大量的人工复核，于是批处理是不可能了。
由于材料是同事们提报的，有问题还需要他们再去复核，结果这个活又变成了一遍又一遍的修改。
如果材料严谨，大家也是按照最初要求的格式和规范填的，那么系统化处理用不了十分钟，可是因为信息不一致、不匹配，反复的检查、沟通、确认，带给我这边增加了一天的工作量，一天做这一件事都没有完成。工作时长从理想的十分钟变成了漫长的八小时。大家的所谓压力全部转变为我一个人的压力。
我深入反思了下这个活为什么会变成这样。初心是为了给大家减负、提效率，这个出发点肯定是对的。具体举措是，你们按照要求收集并提报给我，我处理。这看起来也很简单清晰。
但是问题就出在这个简洁的指令上，也出在责任划分上。他们不是填写数据第一手负责人，所以他们有的人会觉得不用对这个数据负责，因为数据不是自己填的，也不是自己报的，他们的角色是协助催促或者代为提交。于是，有些负责任的同事会主动检查下数据的逻辑性和正确性，看格式是否规范、看信息是否完整一致。而也有的人就本着谁填写谁负责，谁处理谁检查的想法，他在这里做了一个中间的传递人员。于是出现了这种现象：看似大家减负了，我替他们背上了“重负”。
那么话说回来，为什么我要作为这件事的负责人呢，别人的猴子怎么就跑到我的身上来了。这个活是我的么，确切说也不是。公司按计划推动这一类信息的梳理，而这类信息有指定的业务管理负责人和对接人，我作为一个系统支持人员，主要任务是指导、帮助大家把数据信息导入系统。在主责部门和执行人员未按期把数据维护完成的情况下，我主动协助大家处理，这算是越界了吧。结果吃大力未必讨的好，纵然维护无误，也是分内工作，功劳又是谁的呢。
上面这些属于牢骚了，细想想也没那么重要，做好了对全局有利就好，个人计较太多又能如何。这次大家在协作时暴露出的的信息指令不一致，更多责任在我，我也不能推卸给主责部门或者执行人，因为我说让他们把数据给我，但是我没有说你们把数据审核无误再给我，我以为我没有说大家肯定会懂得也会做的。我以为我以为的，你以为啥呢。当然可能我下达这样的指令也很尴尬。
但是如果我们下达指令时，能够明确谁去做、做到什么标准、标准可衡量，那么即使他们自己维护或者给我维护，都会很顺利。因为这次维护的数量是120多份文件，如果少，比如10份以内，大家就算是没有复核，也可以再沟通并调整，可是面对100多份，远远不是简单地沟通就能轻松搞定，需要每个审核一遍，再与每个人单独沟通，每个人沟通需要2-3分钟，总共200多分钟，也就是3个小时过去了，这是很恐怖的，正宗的低水平的勤奋。
透过到这件事，我也在反思自己的工作内容和职责，工作是什么呢，计划、管理、组织、协调、执行。再精简下就是管理和执行。
管理包含计划、目标、管理、组织、协调、总结；
执行包括任务、复查、行动。
未必做每项工作都用到管理和执行的全部要素，但是核心要素是不可或缺的，比如计划、目标、协调、复核、行动。
而我这次小的任务就只有计划、目标、协调、行动，少了复核，复核没有说清楚，一是复核什么，二是复核标准是什么，最后变成了自己复核。布置任务时，我强调了数据来源的一致性，但是没有明确责任人，那么接收信息的人再次向下传递时，就会出现责任不清，标准不明的可能性。
于是，我只能看着各种低级问题而怒火中烧，又不得不继续承担救火队长的角色，这次救火是把简单的事情复杂化，如果当时让大家自己维护，那么他们就会对这些数据的逻辑性很重视，因为维护时也会面对跟我一样的困境。
想了这么多，超压也释然了，做事要多反思多从自身找原因。
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