领导力，就是退后一步，能架构出关键问题的能力。
本章关键问题：
你会主动当下属的教练，培养重要下属吗？
你的反馈意见是否具体、及时、可执行？
你有没有从你的重要下属那里获得过可执行的反馈意见？
你有没有培养出一些敢于提出你可能不想听的建言的顾问？
I：重述信息
1、建立“给予反馈，接受反馈”的教练制文化，是公司能完成愿景和关键要务的必要能力。
2、年终反馈害死人，要把反馈做到平时，这样大家不仅容易接受，还能留出时间来改进。
3、反馈必须是清晰、具体、可执行的，这需要领导者花时间观察下属的工作表现，含糊其辞的反馈毫无价值。
4、意见反馈，是驱动员工执行要务最有力的一种管理方法。
A1：描述相关经历
1、没有人给反馈，真的是特别痛苦的一件事情，因为你知道自己肯定有做得不好的地方，但是意识不到，有很多次，我去请老板给我反馈。
2、寻求来自下属的反馈意见，这个事情真的很难做到，我是给自己培养了一位“专门唱反调的同事”，从所有直接下属中筛选出来的，敢于说真话的。最开始这位同事给我提了六项缺点，虽然听真话很痛苦，但是这六项基本上不怎么惊讶的，自己确实做得不足，在接下来的三个月，这位同事会持续关注我的改善情况，每周一次反馈，这中间还会有新的问题点被提出来。基本半年时间，这些缺点就很明显的改掉了。
于是我有一点心得，最难的是怎么让下属开口反馈，剩下的改善其实并没有那么难。
A2：我的应用（目标与行动）
1、及时给出下属反馈，并寻求下属反馈：周报会、月报会、月度绩效面谈，双方反馈的好机会。
2、组建下属教练团，各层员工都参与，从《2019，我做了哪些愚蠢的决策》议题开始。
3、给自己找一个外部教练。
4、《共好》反馈缩短周期，由原来的季度改成月度。
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