书籍|《高绩效教练》
作者|约翰·惠特默
第一部分《教练的原理》
笔记|燕子
一、什么是绩效
×要求某人完成某项任务。
真正的绩效是设定自己的最高标准，且超越他人的要求或者期待的标准。
充分展现潜能←承担对应全部责任←拥有完全的自主权。
升职应该是源于担任教师、教练、促进者的能力，而不是因为传统的管理或解决问题的能力。
欲达到更好的绩效 ，思维和经营方式必须要改变，且需持续到目标实现。
绩效也包含学习和快乐。教练管理方式的采用就是改变的开始。
二、学习与快乐
不要追求把事情做正确。
不带判断持续监测在做的事情→【输入←→反馈循环】→带来高质量的学习和绩效改善。
充分运用感官去体验，了解自己的感受，平凡小事或日常普通的感情也会带来极大的快乐。
2种快乐来源
①形成改变的过程对即时发生事情的体验。
②对潜能充分发挥的体验。
提升自我觉察的方式
剥夺或奉献。
冥想或药物。
运动或迷幻。
简单、无风险的自我教练方式。
感、触、听、看、闻、尝、想到了什么？→对应寻找答案。
三、激励与自信
自我实现是一个永无止境的旅程。
激励机制越符合被激励人的需求层次，被激励对象就会越快乐。
很多管理行为失败的主要原因是他们的控制欲不能帮助下属建立“自信”。
当人有选择时，自信才会随之建立。
自信可以是一个标准，从增强还是损害他人自信的角度来我看我们对他人的干预。
传统管理行为中，最上层的是时间压力，其次是恐惧，接着是工作或产品质量，最后才是员工发展。
领导者需不时反省“自己为什么成为领导？”，且兼顾他人的感受和想法，引导团队所有成员发挥其特长，调动其积极性，一起完成目标，才能给团队带来激励与自信。
人需要被接受和喜欢，所以会运用能实现这个结果的行为和策，甚至包括玩弄权术和运用不恰当的领导方式。
需求的变动，会导致行为的变动。
同一时间里，人不会完全处于马斯洛的某一需求层次。需求的交叉，会导致行为难以被人揣测。
只有真诚才会让自信感觉良好。
利他主义价值观→为他人而领导，而不是为自己的领导。{服务级}---服务往往是意义和目的一的归宿。
要想成为名副其实的领导者，必须超越对地位和认可，以及自我利益实现的需求。
一个领导者在低级别磨炼领导才能，一旦成熟起来，对他人的控制权应加以限制。
马斯洛需求梯形结构中的位置与年龄无关。
四、反馈和评价
最差的反馈：针对个人、批判式的反馈。
最有效的反馈：主观、描述性的反馈。
5种反馈形式:
人格化的批评：摧毁对方的自尊和自信 ，造成未来绩效的下滑，不含任何有益的成分。
对结果的批评：摧毁执行者的自尊，程度比人格化批评稍轻。
不批评+改善方法：导致执行者没有自主权。
引导价值判断：”你觉得XXXX怎么样？“→执行者有自主权，但回答可能是无意义的。
引导描述性回答：让执行者一起参与对结果的审阅，执行者拥有自己的绩效，并进行负责任的评价，在评估过程中产生学习，重新发现更好的改善方法，让目标绩效更优。
↓
最佳反馈教练标准。
反馈时必须避免唤起执行者的防卫心理，防卫出现，事实和真理就会湮没在不准确的借口和辩解中，甚至沟通双方也可能信以为真，不利于绩效的改善。
反馈的类型
①前馈→规划。
问题的质量决定了前馈或者规划的质量。
问题的选择依赖于寻求的结果。
改变的困难
放弃强迫纠正，就会使纠正毫不费力、下意识地发生。
注意力集中在行为以及对行为结果的记录上，比关注于结果的好坏更重要。
真正、持续的变化必须达到诱因层次，学员内心高质量的反馈是带来改变的必要条件。
②赞扬
赞扬是另外一种形式的反馈，但不真诚的、毫无理由地赞扬会太过空洞，危害＞益处，甚至影响后续真诚赞扬被接受。
放弃自我评价转向依赖赞扬给予者，不利于员工自主、自立的建立。
赞扬必须是大方的、真诚的、明智的。
③自我评价
是最有效的评价方式。
把别人的评价看作一种反馈，而不是事实或评判。
某一刻的信息只是反映了当下的事情，信息应用于提供和沟通，而不是评价他人。
通过对【现实-目标】的评分，可以优化行动步骤，比采用新的行为模式更有效。
避免了批评的消极影响，维护了有效行为和自我改善所需的责任心。
自我评价原则必须和制度、整体反馈原则保持一致，才会更有效。
④团队评价
可用于自我、个人或者团队，也是一种弥补缺陷的方法。
工作场所有压力←缺乏控制力，教练培养个人的控制力。
五、团队发展
领导的首要任务：充分了解团队发展要经历的阶段→鼓励和加快这一章程。
团队发展阶段
融合阶段
团队成员主要焦点在自我情感的需求上。
好的领导者会尝试解决和满足个人的被关注需求。
具有强烈安全感和已经上升到领导岗位的人，会对那些不够幸运的人表现出容忍度和支持度。
主张阶段
展现能力和拓展边界的阶段，也是角色和职能建立的阶段。
团队成员内部由不认同→认同。
成员需要先在内部表达意愿，才能在以后用于团队外部时更有效。好的领导者应当提倡并鼓励团队成员承担职责，满足他们的主张需求。
合作阶段
危险：过份强调团队的发展→团队变得安于现状，不容许任何异议。
最有成效的团队应当是高度合作的，但仍保留有动态的紧张程度。
三个阶段的边界是彼此渗透和重叠的，团队地位和状态随团队成员的变动而产生波动。
教练可以帮助人们很好的协同工作，比如帮人们确定是否以及何时需要团队环境。
六、教练团队
比以下达指令为主的团队，教练过程可能需要更长的时间。
团队教练问题
对你来说，这项任务最困难/最耗时/压力最大的是哪一部分。
它要花费你多长时间？
难在哪里？
下次在遇到的话，你会有什么不同的处理方法？
谁需要指导你会做出的改变？
你需要什么帮助？什么帮助？怎么才能得到帮助？
如果你这么做，会对结果/其他人/质量/时间产生何种影响？
团队成员分享自己的想法，解决变更措施中的矛盾。
要求细节，确保清晰度和理解→提取所有团队的资源→促进权利和义务→建立自尊和自我激励。
榜样教练
领导的行为会被团队成员当成行为模式。
如果领导者希望建立公开和诚实的团队，他需要一开始就表现出公开和诚实。
如果领导希望队员们信任他病相互信任，就必须表现出信任和守信。
如果领导希望团队成员共同参与决策，领导者最好第一天就开门见山的描述自己的管理方式，并欢迎大家提问。
如果领导认为工作以外的团队的社会接触会带来益处，就需要自己亲自并激发这种接触。
经理或领导也需要明确自己愿意投入时间和精力去发展团队，以期获得高质量的长期关系和成效。
如何实现团队合作
①讨论并同意团队应完成的一套共同目标的定义。
②制定一套章程。
必须是所有成员都接受并参与意见的，所有人必须同意遵守这些章程。
如果队员想要自己的意见被写入章程，就也要尊重其他人的意愿。
章程应定期修改，检查是否有必要修改或更新。
如果成员诚心认同并秉持良好动机，那即便有失误也不能随便的进行苛责，除非失误太频繁。
例如
定期预留出时间用于团队互动，通常是配合定期工作会议，比如讨论章程。
队员一起讨论团队的联谊时间的意见。
适当采用支持体系处理个人问题或麻烦，确保每个成员都有一个伙伴成员，如果有需要可秘密进行。
发展工作以外的共同兴趣。
一起学习新技能。
一起实践素质锻炼。
举行小组讨论让成员发表对于个人和集体的意义和目的的看法。
七、克服教练障碍
为什么抵触？
习惯于接受，不习惯提出意见而抵触。→耐心和同情的态度是最好的促进方法。
有真正抵触的其他东西。→觉察对方真正抵触的事什么。
益处：学会思考+提高觉察力→有助于改善绩效、学习和享受→带来更多的选择和更强的责任感。
教练需要的是诚实的回答，而不是正确的答案。
逐步导入，使对方觉察不到自己正在接受教练。
障碍分类
外部障碍
内部障碍
如果我们能承认，抵触来自于自身，是自己投射到事物上的，改变就有可能发生。
消除旧例往往比采用新例更有建设性。
八、教练的多重益处
命令式的指导会产生干预。
益处有哪些？
绩效和生产力的提高。
员工培养。
学习的改善。
人际关系的改善。
个人生活质量的改善。
更具创造性的思想。
经理自由支配时间的增多。
人力、技术、资源的更好利用。
更快、更有效的紧急响应。
更大的灵活性和对变化的适应性。
员工更有动力。
文化的改变。
生活技能。
读书是一件趣事，也是一件有意义的事。但若可以因读书遇见更多爱读书、会读书、有思想的朋友，那读书这件事或许才算圆满。
今天的笔记就到这里了，欢迎大家点评、提意见，更加欢迎一起读书、分享的胖友~一起分享，共同成长~
么么哒~
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