每个人都倾尽全力寻找的，并非是解决问题的答案。所以必要的第一步，就是让人们知道自己该做什么。这要求进行彻底的变革。转型的第一步是学会如何改变……任何追求转型的管理层，都需要不断接受新知识和新理念，胆小怯懦的人、期待获得立竿见影效果的人，都注定会失败的。 ——W·爱德华兹·戴明
一、西方如何觉醒
1979年，美国全国广播公司为了拍摄一部纪录片而到处寻找题材。节目的基本思路是想讨论美国企业的衰落。他们最终找到了戴明。这期节目，是西方管理理论和实践发展中里程碑式的一个瞬间，它也是对戴明迟到的认识和耽搁以久的承认。“质检并不能提高质量，质量在你检查之前已经产生。一开始就把产品做好，这才是更好的办法”戴明说，你犯不着先生产产品，然后再把好坏产品分离开来，这浪费了员工的工作时间，浪费机器的时间，还浪费原材料。这个节目要传递的信息很简单而直白。“这是第一次有人说，如果美国不提高生产力，我们的孩子就会成为第一代过得不如上一代好的美国人”。随之，哈佛商学院的两名学者罗伯特·海耶斯和比尔·安博纳斯发表了“管理我们应对经济衰退的方式”的文章。时间证明，这是一篇严肃而影响深远的文章。他们写道，在从业者自以为是最新最好的管理关注的指引下，美国的管理者们却愈发偏离了关注重心。这些新的原则，固然很复杂，也具有广泛的实用性，但它们却助长了以下这些偏好：（1）选择冷漠的分析，抛开来自一手经验的洞察力；（2）着眼于削减短期成本，而不是发展长期的技术竞争力。正是这些全新的管理教条，破坏了美国工业的活力。因此要逆转这股看似不可逆转的趋势，那么以客户为导向是最关键的环节。他们的意见是，管理本身就是问题所在，真正的原因出在楼上的董事会。
二、把视线转向日本
答案之一是采纳戴明的建议，朝东方看。这是一种全新的体验，一直以来，西方出于傲慢与偏见，对日本的崛起熟视无睹，但媒体其实早已传达了大量的信号，暗示了日本竞争厂商的出现。1981年，威廉·大卫的Z理论就非常推崇日本的就业和管理实践。Z理论是麦格雷戈X和Y理论的自然发展。理查德·帕斯卡和安东尼·阿索斯也出版了畅销书《日本的管理艺术》，他们发现日本的管理技术起到了至关重要的作用。两人确定的日本管理关键要素之一是愿景，而这是西方最为缺乏的东西。日本顾问大前研一认为，日本管理远远不止是公司之歌和终身雇佣制，最重要的是战略思考艺术，它基本上就是创造力、直觉和理性。他们没有陷入无休无止的分析，毫无意义的组织层级当中，只知道它使用了大量的项目团队，体制非常灵活。创新往往出现在交界的地方，需要多种学科的知识。要素之二是客户，这是日本战略方法的核心，也是实现企业价值观的关键。因为构思任何企业战略的时候，都必须考虑三个主要因素：公司本身，客户和竞争对手，统称为战略三角。从这个层面上分析，战略家的工作就是，在对企业成功至关重要的环节上，实现比竞争对手更为优异的绩效。与此同时，战略家还必须保证自己的战略能将企业的强项与明确的市场需求匹配起来。因此，大前研一的中心论点是，用日本方法制定的战略是非线性的，不求理性。
三、质量福音书
好在西方还是从“质量”这个概念找到了想要的东西。美国的管理者认为自己可以仿效日本，可他们不知道该仿效什么。这时，戴明成立伟大的拯救者。戴明认为：1、管理应为混乱的现状负责；2、顾客是国王，是皇帝，是CEO，是独裁者。3、老话说得好：理解并减少每一道工序里的变数；4、不要停止，把质量应用到所有东西上；5、培养员工。他的战斗檄文有力地浓缩在他著名的质量管理14条中：1、设立持之以恒改善产品和服务的宗旨；2、接受新观念；3、不再依靠检查来保证质量；4、放弃“谁的价格低业务就给谁”的实践，改为与单一的供货商合作，将总成本降低到最低水平；5、坚持不断地改善规划、生产和服务的每一个流程；6、建立岗位培训制度；7、将领导阶层制度化；8、驱除畏惧心理；9、打破员工之间的壁垒；10、废除针对工人的口号、训词和目标；11、废除针对工人的数字定额以及针对管理层的数字化目标；12、清理剥夺员工工作自豪感的障碍。废除年度评比和奖惩制度；13、有力地实行一套针对所有员工的教育和自我完善的计划；14、让企业中的每一个人都参与完成公司的转型大业。从某种程度上来说，戴明的14条成了质量运动的诫命。1951年，朱兰出版了重要作品质量控制手册。他认为，质量规划、质量控制和质量改善乃三位一体，呼吁用9个步骤让质量“浴火重生”：1、确定谁是顾客；2、确定这些顾客的需求；3、把这些需求翻译成我们的语言；4、针对这些需求开发一种产品；5、优化产品功能，满足我们和顾客双方面的需求；6、设计一个能生产出这种产品的流程；7、优化流程；8、证明该流程能在现有条件下生产出产品；9、把生产流程转换成运营流程。戴明、朱兰及其他质量大师纷纷强调，奇迹不会简简单单就出现，可听众们愿意相信奇迹；管理的变革才是逆转颓势的关键，可戴明的受众们却更愿意阅读质量控制圈、出版强调质量的简报。于是有的公司接受了这一思想，却并没能取得预期的结果，最典型的例子就是柯达。
四、回归根本
当西方企业拼命接受来自日本的管理技术时，另一些企业却在考虑一个更根本的问题。这些事情出现在四个关键领域：竞争力、客户服务、人力资源管理和领导。为此，哈佛商学院的迈克尔·波特发出了自己最著名的“五力模型”。这五种竞争力分别是：1、新竞争者的进入；2、替代品的威胁；3、买家的议价能力；4、供应商的议价能力；5、现有竞争之间的竞争。波特指出，这五种竞争力量的整体合力，决定了一个行业内企业的赚钱能力，也即超过资本成本的平均投资回报率。这五种力量的强度，因行业而不同，而且会随着行业的发展有所变化。业界一度以为五力模型能够解决所有的难题，但以今之眼光，把它看成是一种唤起提问的手段更为恰当。那么如何去做呢？波特又补充了“通用战略”的概念，在他看来，战略就是如何竞争的问题。波特的第一条通用战略是差异化；第二条是成本领先战略；第三条是专注。
五、重新发现人
重新发现的另一个领域与在管理当中重新注入人性有关。这方面影响力最大的作品来自汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼的《追求卓越》一书，他们写道，美国的问题在于，我们一味沉迷于管理工具，却忽视了管理的艺术。我们的工作侧重于衡量和分析。我们可以衡量成本，但光靠这些工具，我们并不能准确地阐明依靠……能生产出高质量产品的员工的价值所在。两个人的结论可以提炼成八大关键特征。它们基本上经受住了时间的考验：1、贵在行动；2、贴近客户；3、自主和创业精神；4、依靠员工促进生产；5、以深入基层的价值观为动力；6、坚持团结；7、精兵简政；8、松紧结合。追求卓越里充满了回归根本热情，把管理人员带回单纯的年代，事实上这是重拾20世纪50年代末后就丢掉的接力棒，他们重新发现了有悖于企业主流的人文尺度。这时，另一些重要的思想家也加入了他们的行列，其中最值得关注的是哈佛商学院的坎特。坎特认为，变革和创新是密切相关的。发展和持续创新的关键在于采用“一体化方法”，不能靠割裂式方法。因为在割裂独立的公司里企业家精神静悄悄地窒息了。坎特的研究指向回归根本的最后一条线索：领导。造就差异归根结底还要靠人；领导者不但能帮助人们创造差异，还能引发大规模、大范围的系列变革。只有一个问题：管理者比比皆是，领导者却凤毛麟角。就这方面的研究而言，人们习惯与把20世纪50年代的人际关系学派和80年代的现实情况直接联系起来，而本尼斯的存在，更是让这重关系亲上加亲。靠着本尼斯和其他研究者的努力，领导学已经成为了一个重要的研究领域，对其发展的关注和兴趣不再仅限于美国，它成了真正的全球现象。本尼斯从90位领导人身上确定了4种常见的能力：引导注意力、把握意义、赢得信任和自我管理。这些领导人都有一种积极的自我认知，本尼斯称之为“情感智慧”。它的特点是能接受别人的真实状况；能根据现状来处理事情；能彬彬有礼地对待所有人，甚至包括关系亲密的人；能信任别人，哪怕是在有风险的时候；能在意见不统一、得不到认可的时候坚持做事。
领导者是最后的壁垒。当西方的经理人抱着脑袋发呆时，领导者给予了希望；在一个饱受悲观和混乱折磨的世界里，领导者带来了清醒和乐观。他们不用框架、矩阵去解决企业沉疴，而是以人的方式去迎接挑战。
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