——相仕读商业之《品类战略》14

品类战略实践（2）

云南白药开创“含药创可贴”新品类

2000年云南白药作为百年品牌，面临品牌老化，利润萎缩的困境。美国强生找到云南白药希望共同开发一种创可贴，但云南白药拒绝了，但强生生产的邦迪创可贴占据中国市场90%份额，云南白药如何面对？答案是开创新品类。

2004年云南白药开发新产品，“含药的创可贴”的品类创新和“有药好得更快些”的品牌定位帮助云南白药创可贴迅速成长。到2007年。云南白药创可贴市场占有率40%，领先于邦迪的30%，2012年云南白药创可贴销售额接近5亿。

继成功开创了“含药创可贴”品类之后，云南白药又突出牙膏，2004年度第四季度开始上市，借助“牙龈出血，快用云南白药牙膏”的精准定位，2012年云南白药牙膏销售额突破20亿。

品类聚焦与创新，今麦郎逆势增长的奥秘

企业最容易犯的错误之一就低估现有业务的增长潜力，高估新兴业务的发展前景。在多元业务的扩张中，今麦郎的核心业务方便面销量多年持续下滑。2014年里斯中国协助今麦郎实施品类战略，聚焦于1.5元中低端方便面的市场，聚集资源大力投入，打造主导1.5元面品类的领导品牌。

战略源自有效的战术。深入市场一线寻找有效的战术，再将其作为一致性的战略方向。这种方法称之为“自下而上”的战略规划方式。2014年下半年，今麦郎“今野拉面”更名为“大今野拉面”，凭借“大块面”的定位重新出击中低价面市场，以“大今野，大面块，6袋顶7袋，一箱等于多4袋”的传播口号。到2015年底，大今野在1.5元面市场上已经超越白象，重新成为这一市场的领导者。

从2014年初到2016年底，三年发展，今麦郎方便面的品牌架构逐步变得清晰，一个细分品类聚焦使用一个子品牌，一个子品牌聚焦代表一个品类。