从历史上看，公司将目标设置用于两个主要目的：
激励和调整员工（效率和生产力）
评估绩效（薪酬和报酬）
难怪许多采用“目标和关键成果”目标管理方法的公司试图使用OKR评估员工薪酬。
在本文中，我们将探讨为什么这对于OKR来说是个坏主意，以及您应该怎么做。
我的一个朋友在公司工作了几年后，制定了成功的秘诀。她的结论是，要成功，贡献多少并不重要。重要的是您的贡献看起来如何。“一开始，我设定了积极的目标，并且为实现这些目标而努力工作。最后，我因错过了一些目标而被经理注销。而我没有得到奖金。现在，我设定为小目标，尽可能快地完成目标，并把剩下的时间花在自己身上。最重要的是，每个人看起来都很高兴，每次我都能得到奖金。
老实说，我们在职业生涯中的某些时候都看到过这种行为。当您根据目标的完成情况评估绩效时，就会发生这种情况。
基于OKR的薪水会导致目标低估和成就过高。由于它产生了激励，所以这是预期的和合乎逻辑的结果。我怀疑您是否想在您的组织中创建这种文化。
如果尝试将OKR和性能检查紧密链接在一起，则以下是出现的主要问题，以及如何避免它们的提示。
最初，Objectives旨在追求理想。鼓励团队成员设定超出他们认为可以实现的目标的延伸目标。并寻求创造性的解决方案来尝试实现这些目标。当然，大多数时候团队成员会错过几个这样的目标。如果他们为此受到惩罚，那么下次车队将设定更低的目标，他们知道自己会实现目标。下一次，甚至更低，以降低风险。
最终，您将获得OKR的琐碎任务清单，每个人都只用来获取薪水和奖金，而没有其他选择。
注意：我们在这里谈论的是Google风格的Moonshot目标，如果达到70％-80％，则可以。如果您的团队使用屋顶目标（团队希望达到100％的目标），则在这种情况下紧密联系的绩效评估可能会更好一些。但是从长远来看，它最终也会被低估。即使有屋顶式目标，我们仍然不建议紧密联系OKR和补偿。
由于先前的问题，当团队成员开始降低目标时，他们仍然需要表现出自己的高成就并证明其对组织的贡献。这样的团队会夸大其对组织的影响。您将获得“假装比实际贡献更高”的文化。对于玩这类游戏的人来说，这需要花费精力和精力，因此他们的工作重点减少了。
当仅根据完成目标的百分比来评估员工时，他们没有动力去帮助其他团队成员或其他团队。正如戴夫·洛根（Dave Logan）在“部落领导”一书中提到的那样，这种方法创造了个人主义文化或第三层部落。
有关如何使OKR和Performance Review一起工作的提示
不要将OKR和绩效评估紧密结合在一起，而应将它们尽可能地分开。OKR周期和薪资审查周期应该有不同的节奏。拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在他的《工作规则》一书中建议，在OKR审核和绩效审核之间至少留出1个月的差距。通过消除这种差距，您可以让您的员工在OKR会议期间专注于发展，贡献和协作，而不必担心薪水和地位问题。
当然，您不能将OKR与Performance Review完全分开。此外，我们认为您应该在员工绩效评估期间考虑OKR。但是，仅将其作为评估性能的来源之一，而到目前为止并不是主要的来源。并在评估OKR完成分数时考虑到许多其他因素：
目标有多困难；
它们有多重要；
他的行为对团队和组织有何影响？
团队成员还贡献了哪些其他领域，等等。
没有公式可以考虑所有决定每个团队成员贡献的因素。而且，即使您可以创建这样的方法，在几个月后它也会过时。不要浪费时间和精力来尝试开发这样的公式，而要更多地依靠同事和经理的反馈来评估绩效。
注意：某些组织使用基于公式的补偿，例如Buffer，但这是一个例外而不是规则，我们仍然不建议使用它。
当我们建议将OKR和审查分开时，这是我们听到的常见投诉之一。
在纸上，诸如Salary = f（工资基数*已实现目标的百分比）的公式看似客观，但实际上并非如此。这取决于对原始目标有多困难的高度主观观念。这样的公式还取决于员工降低目标的谈判技巧。
总体而言，创建客观的绩效评估流程几乎是不可能的。它总是主观的。接受吧。
我们的技巧是使绩效审核过程透明。这将使您的团队建立起信任，让他们看不到任何隐藏的东西，并使员工觉得该过程更加客观和值得信赖。
在“工作规则！ ”一书中查看Google薪酬流程，以获取开发自己的灵感。
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