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5.1 贡献值定义

企业贡献值，是企业对一个员工的认可程度，它是和员工的级别直接挂钩的。注意、特别注意，这儿的级别更多的强调的是企业对员工所做贡献的认可，不包括对员工工作能力及职业素质等方方面面的认可。

企业贡献值不和员工的薪酬级别直接挂钩。由企业贡献值决定的等级和其担任的具体岗位也没有直接关联，但它可以作为任职资格的其中一条标准。经理级员工不一定担任经理职位，但部门经理原则上只能由经理级以上的员工担任。这个，相信大家都是好理解的。

那么，这儿说的级别有什么用呢？

企业贡献值所决定的级别是企业对一个员工的肯定，是一种荣誉，也是一个员工在公司的唯一级别，在所有具体头衔之前。

员工所收到的离职感谢信、退休感谢信等所有感谢信中，这一级别都将被提及，是员工退休后可以和孙子炫耀的级别。

跑题一下，也许有的企业还没有给员工发感谢信的习惯，员工离职仅出具冷冰冰的离职证明。入职一封热情洋溢的欢迎信，重点介绍企业的历史及荣誉。离职一封言辞恳切的感谢信，重点感谢该员工对企业所做出的具体贡献。这是企业最基本的体现人文关怀的手段。笼络人心，应该从入和出两个环节就开始抓起。

言归正转，这里的级别除了是一种荣誉，还有什么用呢？答案是，除了工资和奖金，所有其它需要体现级别差异的地方，这一级别都将得到体现。

比如，企业内的各项福利，包括各种补贴、出差的住房标准、节假日慰问品乃至于年会及拍集体照时的座次排定等等地方。例如，部门经理带领一个总监级的技术牛人出差，总监级的技术大牛就是应该住更好的房间。

5.2 贡献值和等级的关联

其实每个企业都或明或暗的存在着自己的职位等级划分及职业上升通道，企业贡献值只是为了将其中模糊不清的地方更加清晰明确化，以便企业员工能清晰的进行自己的职业规划，也让企业的人力资源管理更加公开透明。

既然要将企业贡献值和员工级别挂钩，那么对各级别的企业贡献值的门槛设定及各级别员工贡献系数的设定，就显得至关重要了。

我们假定一个刚大学毕业的新进员工，在企业尽职尽责的干一年，其做出的企业贡献值是100。那么，我就此给出的一个普通企业（规模差不多在千人左右）的员工级别及企业贡献值的对应样例如下。

表5.1 等级与贡献值对应关系

如上表所示，如果一个大学生25岁毕业进入企业，正常工作到当前的退休年龄60岁，其以高级经理的级别退休是毫无疑问的，稍微努力一下，就可以以资深经理的级别退休。而总监及以上的级别，靠正常熬年限是不可能达到的，必须一直表现突出或为企业做出特殊贡献才有可能。

       在实际操作中，等级其实可以再分细一点（尤其是初始阶段），可以让新人的正常晋级更频繁一点，不至于让等待晋级的过程太漫长。尽管和工资不直接挂钩，但能升级，还是让人很愉悦的一件事情。

5.3 现有员工贡献值计算

       各企业可能会遵循不同的准则，但建议尽可能做到公平。一种合理做法如下：

1.  先按工作年限进行级别梳理。计算的级别比当前实际级别高的，先调整到计算的级别；当前级别比计算级别高的，以当前实际级别为准。

2.   级别调整后的剩余年限，统一按照对应级别的标准贡献值进行计算。

以表5.1内的对应关系来举例说明:

员工A在企业已经工作了14年，目前是高级，那么在第一步，他的级别会被上调至经理级（正常工作12年可升至经理级），还剩余两年的工作年限。在第二步计算企业贡献值时，员工A的企业贡献值计算如下：

2450（经理级基本值）+ 3（经理级贡献系数）×100×2（剩余工作年限）= 3050

员工B在企业已经工作了18年，2年前升任了高级经理，那么在第一步，他的级别会保持当前的高级经理级不动，同时仍然剩余两年的工作年限。在第二步计算企业贡献值时，员工B的企业贡献值计算如下：

4850（高级经理级基本值）+ 3.5（高级经理级贡献系数）×100×2（剩余工作年限）= 5550

上述方法是一种相对公平合理的算法，而且只会将现有员工的级别和贡献值向上浮动，不容易引发员工的抵触情绪。

5.4 贡献值的来源

1. 常规贡献值

来自于一个员工的日常工作表现，按年或者按季度根据考核成绩获取。原则上来说，除非觉得一个员工已经不适合待在企业内，不应低于对应级别的基础贡献值。实际上，每个职能部门每年拿到手的常规贡献值应该比按当前所有员工常规贡献值（按当前级别和基础贡献系数计算）的总和要多出一部分。比如多出20%~30%，这部分用于奖励干的好的员工。

所以，之前的员工考核该怎么考核还是怎么考核，只是考核的最终结果体现在企业贡献值的差异上。另外，对于矩阵式管理的企业而言，员工考核应该是各个资源部门进行，而不是由各项目组进行，项目组只是拥有建议反馈权。这个原因，想必不用我多说。

当然，不是说考核，就必须把下面的员工排个1234，现在连学校都不搞排名了，不用把考核氛围搞得那么紧张。其实还是可以按现在的惯常做法，把员工在一定时间内的表现分成ABC或者123级，不同考核等级的员工在基础贡献系数上再叠加一个考核系数。例如，初级员工小张和高级员工小李，在年终考评中都获得了B级，而B级的叠加系数是1.1。仍以5.1的表为参考标准，则他们的年终常规贡献值如下：

小张：100 ╳ 1.5 ╳1.1 = 165

小李：100 ╳ 2.5 ╳1.1 =275

       当然，不同的部门有不同的情况，领导也有不同的领导风格，完全可以根据实际情况采用不同的考核方式。比如，有的部门领导强调榜样示范作用，可以把一两个人拔的比较高，树为典型；有的领导不希望下面出现竞争和对比，觉得大家表现都差不多，那也可以吃大锅饭；有的部门就是要排个1234，不排大家可能反而感觉不正常，比如销售部门。

       我想强调的是，真的是以前是怎么考核的现在还是怎么考核，以前怎么带团队还是可以怎么带团队，只是考核的结果体现在贡献值上而已。只要一个团队内部成员没意见，对外能表现出好的战斗力，怎么考核是团队内部的事情。

       “游戏式管理”，不会改变大家原有的管理方式。

2.   特殊贡献值

既然是特殊贡献值，当然需要做出特殊贡献才行。那什么是特殊贡献呢，大体原则是，奖励颠覆性、基础性、普适性和全局性的贡献。这是留给那些有特别想法且特别优秀的员工的。例如，有员工改进了现有的生产工艺，可以大幅缩短产品生产周期；有研发完成了颠覆性的技术突破；有员工将产品推入了新的市场领域；有员工优化了维护流程，提高了维护效率；有员工提出了切实有效减少企业运营成本的管理方法……

任何员工，任何岗位，都可能获得特殊贡献值，只要他有想法又足够优秀。对自己的工作能持续不断的投入并深入思考，能领会整个企业的战略意图，尝试站在更高的层面去思考问题。

大的特殊贡献值奖励，应该是能经的起大众质疑和时间考验的贡献。企业应当有相应的规定，不同数量的特殊贡献值要通过什么样的流程进行授予。当然，企业内部论坛的公示是不可缺少的环节。

常规来说，特殊贡献值都应该是事后授予的，就是先做出了贡献，才有特殊贡献值。

当然，对于不同的企业，根据其每个阶段的战略目标可以对特殊贡献的标准做出不同的调整。因为，这是企业最为行之有效的指挥棒，应该和企业的整体战略挂钩。

例如，如果企业正在构建基础的技术研发平台，且觉得这个事情很重要，就可以在这件事情上投入一定的特殊贡献值来激励大家构造和使用公共部件，当平台较为完善后，这类行为则不再能获取特殊贡献值。再举一例，企业产品要进入一个全新的市场，那么，进入该市场的前10个订单可以拥有特殊贡献值，之后的则不再拥有。

这类临时的特殊贡献值，应该先在企业内部论坛的任务发布平台上做特殊说明，明确告诉大家，做这类事情是可以获取到特殊贡献值的。

原则上来说，特殊贡献值不能滥用，能用金币值说事儿的地方，我们都不谈特殊贡献值。一个员工一年完成了很多高质量的项目，他可以获取到很高的金币值，在内部考核中也可以获得很高的常规贡献值，但如果没有特殊贡献就没有特殊贡献值。

5.5 贡献值对企业的好处

1.  不同职能体系间的平衡

在部分企业，研发感觉销售的升职快，销售感觉研发升职快，而测试、生产和售后等环节感觉其它体系都比自己的体系升的快。而且都感觉，人家没怎么干就升职了，而自己怎么干都没法升职。而且各职能体系没有一个统一标准，等级调整始终说不清楚。

而有了企业贡献值，只要每年各职能体系下发的贡献值做到相对平衡，各职能体系的晋级速度就差不多应该是平衡的。

2.  构造通畅的职业上升渠道

很多企业都声称自己的职业上升渠道是通畅的，技术和管理线路并行不悖，都是不设上限的。实际的情况往往是，技术发展路线基本都有一个天花板限制，生产售后等环节就更悬了。你如果老老实实做技术研发，基本到高级就到头了，如果能升任经理级就顶天了，这还算是企业的特殊提拔，技术人员还得感恩戴德。这样的结果是，技术人员干到一定的程度，想要有更大的发展，就不得不考虑往管理转型，要学会带新人、要学会和不同人员沟通，要学会资源协调……。结果，让技术人员干管理有可能干的一塌糊涂，企业同时又缺少顶级技术专家，两头损失。

而企业贡献值可以切实解决这一问题，技术牛人就应该始终在技术岗上一心钻研技术，用企业贡献值对技术成果进行认可，就可以让技术大拿的上升渠道一直通畅。如果一个牛人可以不断研发出颠覆性的技术，那升到总裁级也是有可能的。

3.    企业最有效的指挥棒

见前面特殊贡献值部分的描述。

5.6 贡献值认识误区

       因为有特殊贡献值的存在，而且看起来有可能是短平快的东西。估计有很多员工的奋斗目标就冲着这个去了，每天都想的是怎么才能拿到特殊贡献值，进而影响自己的本职工作。

       事实其实不是这样的。

第一，对于一个员工来说，最容易出成绩的地方是他当前最擅长的本职工作，就算有特殊贡献，也最容易在本职工作或相关工作中出现。所以，深入自己的本职工作，多做多想多总结，别一味傻干，才往往是比较正确的道路。

当然，不排除有些员工是一专多能的，可以多路开花。对于这类人，我的建议是先仔细分辨清楚自己专的是哪一方面。注意，不是自己最感兴趣的一面，而是自己实力最强的一面。而且，自己的感觉不一定是客观事实，所以，在做评估时，可以多听听他人意见。评估完成后，尽可能将自己的本职工作转移到自己最强的一面，然后在自己最擅长的领域中投入最大的精力。最后，利用自己的空闲时间，去你的多能方面自由发挥吧。

第二，有员工认为老老实实干本职工作，就只有死熬年限才能升级，要想快速升级就只能做出特殊贡献。但事实真的是这样吗？前面提到了，每个职能部门实际拿到的常规贡献值是会比理论值多出20%~30%的，想一想，如果你能把本职工作干得让部门内的所有人都服气，成为最牛的那个。如果你的部门总共20人，你能够多拿整个部门常规贡献值的10%，哪怕是5%，是什么样的概念？都是贡献值，常规的和特殊的没什么不同。

最后提一点，既然是企业贡献值，那就是以企业整体战略目标和利益作为衡量标准的。好的东西，自认为很牛的东西不一定能获取特殊企业贡献值，因为，他们不一定符合企业的整体战略目标和利益。所以，多从企业角度考虑才是正理，思维也不能太发散了。

当然，有人认为自己的东西或者思想很有价值，只是还不被企业接受。那么，你就需要说服企业高层或者企业中大多数的人，需要改变他们原有的价值观或判断标准。对于一个好的企业，这样的通道是通的，这是为真正能挑战权威和传统的大牛所准备的。

如果有这种颠覆性的想法，你需要先仔细想清楚它对企业的意义，找到突破点，然后到企业内部论坛的自由交流区内尽情展示自己的才华并做好舌战群儒的准备。不是你被改变成为大多数就是你去改变大多数，更大的可能是在你在交流中发现了新的方向，然后回来继续突破。当然，自己的本职工作别受影响才行。

如果成功了，你将成为一个企业中被传颂的神。如果失败了呢？那是一件很有意思的事情，不是吗？