2014年小夏进入一家OA品牌省一级代理公司，但这个品牌在当地，还有另外一家省一级代理商，这家代理商用J商家表示。两家代理的产品是一模一样的，从厂家的进货价也基本一样。
小夏公司的市场划分，主城9个区是共同的，郊县我们有18个县是独家代理，J商家有12个县是他们的独家代理。小夏公司市场大些，因此厂家也相应的给他们增加了量。
因为小夏公司和J商家都要面对其它品牌的竞争对手，同时我们双方才是彼此最具威胁的对手。从14年起，他就天天在想如何搞定J商家这个对手。
小夏在2014年接手这个品牌渠道销售，就多次咨询过我这个问题。
我当时的分析就是小夏和J商家就是同质化竞争，想要做到差异化很难，因此要把重心放在他们的18个郊县的市场。
因为18个郊县是他们独家的，J商家不能供货到我的区域，就不会有什么同质化的竞争。主城的9个区域基本就是杀价策略，因为我和J商家都可以给二级经销商供货。
二级经销商在拿货时，就看哪家价格低，比价格。哪家价格低，就找哪家拿货。所以第一个策略就是先把主要精力放在18个独家区域市场的开发上，然后才重点开发9个共同区域。
我的原始动机是先把主要精力放在18个独家区域市场的开发上，把渠道建立起来，出货量就起来了。由于是独家，我的出货价就可以比主城9区的价格高些，这样我的出货量起来了，利润也来了。
因为主城是杀价，可以把郊县的利润，分一部分出来补贴主城出货亏钱的部分。由于小夏公司比J商家多6独家郊县市场，可以持续的杀价和他们耗下去，如果J商家撑不下去，计划就成功了。
这个策略一开始执行起还很好，但是经过三个月后出现了一个情况，他们主城的商家在小夏这提货后，他们直接把货发到我们郊县区域去了。小夏这边就不好控货了。而且主城的价格和区县的价格差偏大时，这种情况就更严重了。
主城商家提在小夏这儿提的货，也在往J商家的区县市场发，主城商家在J商家拿货也在发小夏的区县市场。这样就形成了我们这个品牌的价格波动太大，在后面就出现了区县商家，从小夏这拿一个型号的货，隔几天这个型号就会跌价了。
最终究出现了区县商家不囤货了，他们卖一台提一台。这样导致小夏的渠道出货下滑了。
小夏担心竞争对手没搞倒，自己要先阵亡了。因为他们和厂家的合同量比J商家大，如果小夏的货出不出去，比J商家危险，Ｊ商家叫船小好调头。
于是小夏找我商量，我分析了下，出现这个情况的因素有三点：
第一点就是小夏对主城经销商的管控没到位，让他们的货到处发。
第二点就是小夏的主城和区县的价格体系没管控好，出现波动很大。
第三点就是小夏没做区县市场秩序的维护，如发现跨区销售机器没抓，没罚款。
我问了下，小夏对经销商的管理是这样做的，他和主城区县的所有商家签了一份合同，这份合同内容大致就是你今年可以在我这里提多少货，对应你的提货量我们会有一个台阶返点。
你提的越多，返点就越高，这样就出现了三种情况：
第一种类型的渠道商：他和小夏签了这个合同，自己明白能完成，他会在其他地方拿货，他也能得到返点。
第二种类型的渠道商：他和小夏签的这个合同，他要把所有机器的进货渠道放在小夏这儿才能完成这个合同量。
第三种类型的渠道商：他和小夏签了，觉得反正他自己完不成，就比价拿货。
针对这三种类型的商家，我建议小夏把重心放在第二类商家上。因为第二类商家是在全力卖小夏们的机器，因此要把资源大部分用在他们身上，帮助他们完成合同量。
第一类客户要给定足够的利益，重在维护客户上面，随时跟起了解是否有单子，防止在其它地方拿货。第三类商家就是我们要晓之以理，动之以情说服他们，不到外面拿货。同时抓跨区销售的机型对象就是他们。
同时针对价格体系的管理，区县市场秩序的维护，我建议小夏这样做。主城一个价格体系，区县一个价格体系，主城在变动，重点维护区县价格体系。
后面小夏又和主城的二次批发商家签了一个协议，内容是主城商家发货到小夏的区县市场，必须要在他这里做一个备案，不然视为跨区而停止供货。你找Ｊ商家拿货来发的话，也会被视为跨区机器再罚款，最后可能Ｊ商家也不会供货给你了。
同时你发往区县的机器价格，不能低于我的区县价格体系，如果我查到低于我的区县价格发的货，我会扣除你的返利。
这个策略执行起来，小夏的销量在慢慢增长了，他的主要精力也放在商家开发上了，给商家做产品培训，售后技术培训等。这样就把自己的区县市场做好了，主城的商家也接受了他们的协议，因为他能挣到钱了。
这两个策略没搞倒J商家，但是帮小夏夯实了实力。
由于之前把区县市场做好了，小夏的主要精力开始放到主城市场上来了。慢慢的他开始用登门槛拜访很多商家，发短信，送小礼物等，主城商家很多以前在找J商家拿货的，开始在小夏这里提货了。小夏的销量得到了很快的提升。
由于业绩做得好，小夏被升职为副总经理了，成为部门主管了。小夏干劲十足，进一步的加强主城商家的开发和维护，销量也在上升。
但是小夏的销量增了，作为竞争对手的J商家坐不住了呀。
Ｊ商家就做一个恶意杀价的动作，如小夏出一个机器，他们就比小夏便宜100-300不等，小夏只能被迫跟着降价，这样导致他们的价格体系慢慢崩盘了，有的机器开始亏钱出货了，同时区县市场价格也慢慢崩盘了。
这样过了2个月，小夏和J商家都承受不住了，价格战一打得就没利润了，下面的商家也在零售拼价，不争钱了。销量在下降了，怎么办？
小夏又急急忙忙跑来找我，我分析了一下，小夏现在出货价格低，没有利润了，同时之前制定的价格体系崩盘了，导致下面的商家的进货不稳定了。小夏的库存在激增，货出不出去他们也会死掉的。
问题就在价格体系崩盘，如何出货，如何重构价格体系，这是最关键的问题，这样才能让下面的商家恢复信心。
分析竞争对手J商家的动作，曾经也和小夏打过价格战，但是没有这次疯狂，这次比以往都要狠。但是他们这样打了价格战，他们的货同样出不出去，还是死路一条，他们也在找出货渠道。
分析渠道商家，价格体系崩盘，商家不囤货了，价格波动大了他们在零售端拼价也严重，他们也不挣钱了，在考虑做其它品牌的机器了。如何能让他们挣钱囤货是最关键的。
根据上面的情况我建议小夏分三步走：
第一步：和Ｊ商家谈判制定新的价格体系。这个价格体系只要不让双方亏钱就行，同时双方都不能低于这个价格体系中的价格出货，如果低于此价格出货，被查到要想对方交每台2000的罚金。
给Ｊ商家谈时，一定要重点提出目前现状对双方都不利。大家做产品是为了挣钱，不是为了完成厂家的量，价格战持续打下去双方都完蛋。如果Ｊ商家同意制定价格体系，那就执行第二步。
如果Ｊ商家不同意，就只有和老板协商，准备一批资金，把价格战打到底，把Ｊ商家的出货口全部堵死。让其不能连续三个月及时在厂家进货，失去一级代理权。
第二步：在Ｊ商家同意制定价格体系的基础上，及时掌握渠道客户的动态。
如客户每个月进货量（型号，价格等），送的小礼物（送礼时间，礼物本身特色），发短信次数统计，拜访统计（见面和电话拜访，每次沟通做好记录，及时了解客户的需求），培训次数（时间，内容），促销次数（时间，内容），售后技术支持次数（时间，内容），增值服务(时间，次数，内容)，下一步的销售动作记录等，这些所有都是我们自身的差异化服务，让其快速地相信我们卖我们的产品。
第三步：根据第二步慢慢蚕食J商家的渠道客户，具体就是先给J商家的渠道客户提供售后技术服务，让服务先行，做人情建立信任，最终使其卖我们的产品。准确的就是玩鸠占鹊巢的招数。
和J商家谈判他们最后同意了重新拟定的价格体系，通过3个月的执行后，我们的销量也增加了20%，客户数量增加25%。
而J商家已经有3个月没按厂家的合同量进货了，被厂家取消了一级代理权，小夏公司顺利成为这个产品的独家代理了，业务做得越来越大。而小夏，也得到了老板进一步的赏识认可，加薪分红指日可待。
<职场>
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