大家好，我是实践派张小欣
复习一下，杨三角模型我们已经学习了2个角了：
1.员工能力，能不能，会不会，我们讲了精兵策略，招聘最优秀的人和学习型动物。
2.员工思维，愿不愿意，我们讲了让员工快乐的员工文化：保持高要求并鼓励进步，夸奖成果，以及说是的领导策略，“是，并且”
今天我们学习第三个角：员工治理，你允不允许员工好好工作呢？有些时候细思极恐，这样的情况太多了。比如，如果作为团队领导，很多事你最后都要确认一下，那么在越来越多的事上，大家就会停下来等你的意见。又比如，你总是在说“不”，那么，大家就会等你说怎么做。一学学习吧。
PART 1 让每个人的工作不需要批准
谷歌的企业文化：自己可以放手解决任何阻碍谷歌成功的严重问题。如果他们失败了，没有人责怪他们；如果他们成功了，所有人为他们喝彩。
工作应该是不需要批准的。上面谷歌的例子里，我们看到的是，问题就在那儿，你想解决，不需要征得谁的同意，做就是了。
工作流程不应是每一条都要层层审核批准，而是要找到优秀的人才，进行培训，让大家在无需审核的情况下就能做好。
感悟：这一讲对应了上一讲说“是” ，管理者应该多说是，在关键的时候说“不”如果对于一个团队成员，你总是在说不，那么就说明是由问题的，那么也和招聘团队成员有关系，总的来说杨三角需要平衡的发展，你的团队成员能力OK，你可以给他们营造OK和有意愿努力工作的环境，他们可以不需要批准的自由工作。
PART 2 “别听河马的话”
帮团队挡住可能阻挠团队工作的大人物的负面影响。这也是来自谷歌的经验，施密特的原话是，“别听河马的话”。河马的话，就是那些位高权重的人的意见，比如创始人、联合创始人、CEO、各种总们。
一个带团队的人，为了让团队能够高效工作，他必须与勇气挡住来自上司、老板、客户的负面影响。说一个细节案例，比如，上司越过你给你团队一个人派了任务，你明明知道任务目标需要更清晰一些，或者调整一下做法才能达成上司的目标。但你可能想，上司都具体说了做什么、怎么做，就让人这么做吧。你这其实也是在阻挠你团队成员工作，而让他们的工作有成效本应是你的责任。
感悟：你的任务是让你的团队成员高效的工作，有时候阻力可能不在你这里，而在你们公司更大的河马身上，这时候你就需要帮你的团队成员挡住这些负面影响。这是你需要勇气的地方和职责所在。你的团队才能出结果和有成长。不要让任何人消耗你的团队。
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