医院运营模式创新：平衡价值获取与特色服务

医药经济报

贺昊 

　　无论是公立医院还是民营医院，非营利性医院还是营利性医院，医院运营一定在追求“剩余”。没有剩余，医院就无法持续存在。“剩余”就是收入-支出，亦称“收支结余”。如何获得收入、控制支出，即是运营模式。

　　医院运营模式利弊

　　[模式一] 巨型模式

　　之所以取这样的名字，是因为采用巨型模式的医院，无论是患者规模、收入规模还是资产体量（单体）上，都已十分巨大，且这种单体医院规模巨大的巨型模式在国内很流行。以规模论，全球前几大医院（单体）应该都在国内，比如郑州大学第一附属医院、四川大学华西医院等，都是大型综合性公立医院。

　　这种模式的优势十分明显，规模效应+品牌效应得到的巨量的收支结余（经济利益）、巨量的医学实践机会和样本（技术利益），为其后续的发展构建牢固的基础。但社会效益近来却常被诟病：“虹吸”了基层医疗机构的各类资源，弱化了基层医疗机构的能力建设，加剧了“看病难”“看病贵”，已经显现出垄断运营的端倪。从医生个体来言，外部几乎硬性的患者规模与个体服务边际成本基本不变之间的矛盾，已使医生个体苦不堪言，这是医患矛盾激化的根本原因。而这些单体巨大的医院，无一例外都是公立医院。应该说，这种模式其实已经失去了其公益性定位，成了医院个体的狂欢，对社会整体的福利优化助益很少。

　　[模式二] 差异化规模模式

　　采用差异化规模模式的医院，论规模、技术能力、人力资源较巨型模式的医院逊色不少，因此，只能以区域、专科等差异化因素谋求自身的核心能力，在医疗服务次一级市场占据位置。其中，既有综合医院，也有专科医院；既有公立医院，也有民营医院。

　　（1）相对巨型模式

　　具有区域优势的综合医院，在当地采取的也近乎相对巨型模式，患者规模、收入规模以及资产体量在当地与同行相比都是“巨无霸”。“虹吸”了当地的各类医疗资源，基本没有竞争对手。省会城市、地级市的中心医院多是这样。而在一些交通不太发达或较边远的地级市，其规模差异更加明显悬殊。其好处和弊端与巨型模式基本一致。

　　（2）连锁模式

　　连锁模式是专科医院的常见模式之一。随着对公立医院单体规模的限制，通过品牌、管理、人员有偿输出而出现的综合医院连锁也将成为必然，医院托管与此类似。

　　其优势来自于专科品牌效应+不同区域叠加的患者规模。相对而言，因患者规模而获得的医学实践机会与样本，确保技术能力或水平的不断提升。

　　相对不足在于，由于疾病的复杂性、综合性，综合能力的不足最终限制了这类医院医疗服务的水平。当然，患者需求不能完全覆盖意味着这类医院的客户成本相对较高。

　　[模式三] 特色型模式

　　以规模不大的综合型医院以及单体专科医院为主，其模式特点为：大专科小综合。也是基于专科特色，与其他同行，尤其是服务能力可以覆盖到本区域的采用巨型模式或相对巨型模式的医院（综合医院）或者是连锁模式的专科医院竞争。

　　其核心优势是便利及时、技术水平稳定、技术风险相对较小，诸如骨科、妇产科、儿科、牙科、眼科等。一般以县医院、民营综合医院或专科医院为主。与便利型模式的区别在于这一模式还设有综合性科室，比如普内、普外。

　　特色型模式医院的缺点是目前无法形成自己真正的专科特色，实质性优势就是地理位置优势，因此，大型医院的资源“虹吸效应”对其影响颇大，医院收支结余能力堪忧，如何提升与发展是主要问题。

　　[模式四] 补充型模式

　　与相对巨型模式的医院形成互补，比如康复疗养，这是很多原来二级医院经过调整之后的发展路径。其优势是依托核心医院开发患者的整体价值，客户成本较低，收入较为稳定。不足之处在于技术提升空间有限，人才成长亦受限，技术骨干不容易保留，一旦与核心医院之间合作出现问题，生存能力堪忧。

　　[模式五] 便利型模式

　　主要是社区医院、个体诊所。临近便利是其主要优势。随着“强基层”的不断深入，全科医生的角色定位不断清晰，社会医院、个体诊所的发展空间会日渐显现。

　　就上述5种模式而言，能够采用的成本控制手段基本是“统一采购+指标控制”。

　　具有规模效应的，其采购也应具有规模效应，但囿于现行的集中采购方式，单体医院采购的规模效应还难以显现。二次议价究竟效用如何？是利是弊？当前还属观察中。

　　指标控制，基本上是整体结果指标，如何以更加细化的成本指标进行控制还在摸索。国内医疗机构成本控制能力弱是共通的短板。造成这一共同短板的主要原因来自于按服务项目收费，只要收费能覆盖成本就有结余，没有动力去进行成本控制，医院更看重如何增收。

　　修正现有运营模式

　　随着医疗服务的公益化改革，如何控制医疗费用的快速上涨，如何更好地服务于广大群众，如何有效地发挥医务人员的主动性积极性，如何缓解甚至解决医患纠纷，当下提倡的“供给侧”改革，于医疗服务领域，在短期内还无法改变资源配置状况的前提下，其实就是运营模式的改革或创新。

　　运营模式的构建与战略规划有很多相似之处，两者都是通过外部环境与内部资源能力的匹配，寻找到组织健康发展实现目标的路径。相比而言，战略的宏观成分更重，时效更长。运营模式更加偏重当下，更加重视组织的运营实际。可以说，运营模式是战略切实落地的方式方法，受战略的方向性指导。当下，各级各类医院对战略的重视程度日升，但对医院运营模式的审视与构建关注度还不高，战略的真正落地也多有疑问。而这些，在新模式的发现过程中，都可以得到有效的改善。

　　就如何构建运营模式，或发现新模式，亚德里安提出过“四因素框架”，即：如何选择客户群；如何获取价值；如何实现产品或服务的差异化；如何实施战略控制。在医疗领域，服务特色也是价值获取的一种方式。因此，本文使用此框架时，将价值获取与特色服务作为一个因素进行分析（见表1-3）。

医院运营模式创新：平衡价值获取与特色服务

　　针对当下的医疗服务领域，发现新模式绝对不是将前述的模式一举推翻，而是借助上述框架经过分析发现问题对其进行有益的修正（见表4）。

　　相对来言，新构建的六种模式之间，客户的重叠程度不高，重点是考虑到了高净值客户的就诊需求，对客户（患者）的健康价值有了一个整体和相对周全的关注，基本医疗与非基本医疗的角色分配也更加清晰，医疗服务的公益性及社会价值与医院、医务人员的个体价值得到兼顾，对改善医患关系应该有所帮助。